Performance management

Performance management, eller styrning och uppföljning, är en central del av Lean ledarskap. Det är den struktur och de verktyg som ledare använder sig av för att driva den dagliga verksamheten i sin ambition att nå operativa mål.

Performance management är vår exekverande motor för att nå företagets Hoshin. Ofta består den av två delar; Hoshin academy och performance management. Den senare hjälper oss att leda och förbättra det dagliga arbetet, men samtidigt hålla koll på våra långsiktiga mål. För att nå vår hoshin varje år är det viktigt att vi har tydliga strukturer som hjälper oss att nå de delmål vi behöver. Det behöver även finnas strukturer som hjälper oss att se nya problem som dykt upp och som riskerar stoppa oss från att nå våra mål. Vi väljer ofta att titta på performance management som ett större koncept. Ett koncept som ofta inkluderar både dessa typer av sätt att nå våra mål;

Det först av dem är Hoshin Academy som hjälper oss att nå nya, aspiratoriska mål, genom ettstrukturerat problemlösande. Det är här alla våra entreprenöriella ådror pulsar fullt ut för att bryta ny mark
Det andra systemet är performance management system, en slags infrastruktur för att nå våra operativa mål

Om vi bara fokuserar på den senare blir vi ofta inmålade i ett hörn. Vårt performance management system hjälper oss att se och lösa nya avvikelser på ett effektivt sätt, men kan ibland strypa kreativitet utanför ramarna av en whiteboard-tavla. Här kommer Hoshin Academy in som en starkt komplement, då den tvingar personen att tänka nya vägar på ett strukturerar sätt. Den här artikeln kommer fokusera på Performance management, men du kan givetvis även läsa om Hoshin och Hoshin Academies.

Performance Management System, PMS, består av flera beståndsdelar. Vi brukar gruppera in dem efter Hoshin, KPI'er, Audits, Visual management, Incentive model och Follow-up. Vi kommer att gå igenom alla dessa lite längre ner.

Det är viktigt att förstå och respektera att PMS är ett levande system. Om man inte underhåller det kommer det inte att fungera så som man vill. PMS är det sätt som vi styr och följer upp vår verksamhet i det dagliga; alltifrån morgonmöten till personliga one-on-ones för att förmedla den årliga bonusen. För att detta ska fungera smidigt krävs det en rigid struktur. Som input till PMS sitter Hoshin Kanri. Utan Hoshin får inte systemet rätt styrparametrar och kommer således heller inte att fungera optimalt. Varje år så kommer den nya Hoshin trilla ner i PMS och rassla igenom de övriga beståndsdelarna för att säkra att, tillsammans med Hoshin Academies, Hoshin uppfylls.

De olika delarna av PMS är;

Hoshin. Hoshin är målsättning och målnedbrytningen tillsammans med aktivitetsnedbrytningen genom företaget. Enkelt sagt försöker vi med Hoshin förenkla diffusa målbilder från mission/visions till två saker; KPI-mål för företag, avdelning och individ samt konkreta projekt som varje individ ska ta sig an under året för att nå dessa mål. Oftast är målen inte "kostnad" utan snarare "ledtid", "kvalitet" eller "produktivitet".Läs mer om Hoshin Kanri.
KPI'er. För att kunna bryta ner mål och för att kunna förstå verksamheten behöver vi en struktur för att enkelt förklara den. Detta är ofta vårt KPI-träd som visar vilka mätetad som är viktiga var och hur de alla aggregeras uppåt för att bidraga till företagets mål. Detta underlättar när vi sätter mål och rasslar ner dem genom vår organisation. KPI'erna måste även vara tydligt definierade så att vi förstår dem. Har vi detta på plats har vi en mycket god förutsättning för att prata samma språk, vilket ger en stor möjlighet till best practice sharing och gemensam problemlösning/förbättring. Läs mer om KPIer.
Audits. Vi behöver i förebyggande syfte utföra audits på vår verksamhet. Typiskt sätt gör vi både ledningsaudits (process confirmation) och funktionella audits (t.ex. arbetsmiljöronder, kvalitetsaudit, ISO och liknande. Audits är en mycket viktig del av ledningsstrukturen där den inte bara identifierar eventuella avvikelser i metoder och system utan även för ut vårt ledarskap och våra supportorganisationer i verkligheten för att börja bygga sina beslut på fakta. Läs mer om Audits.
Visual management. Ledare ska vara synliga. Resultat ska vara synligare. Avvikelser ska vara synligast. Visual management fokuserar på att försöka få vårt system att automatiskt flagga att avvikelser händer, i enlighet med Jidoka, så att vi kan ta hand om avvikelsen. Detta kan göras genom många olika sätt där några av de populäraste metoderna är andon, taktat flöde, tavelmöten och 5S. Läs mer om Visual Management. Kolla även in vår grymma mall för effektiva presentationer.
Incentive model. När vi pratar om performance management går det inte att hoppa över diskussionen om incentivmodeller. Vi måste synk'a vår incentivmodell, om vi har en, med de mål vi vill uppnå som företag. Ofta har incentivmodellen en för svag koppling eller är direkt motverkande för att skapa en kultur av samarbete och resultatfokus. Läs mer om incentivmodeller.
Follow-up. När alla andra processer ovan är på plats behöver vi börja använda dem. Detta gör vi genom att systematiskt följa upp våra system. Varje dag. Varje morgon har vi våra morgonmöten vid whiteboardtavlor och antingen innan (helst) eller efter dem går vi vår process confirmation rond. Vi använder vår visualisering av verksamheten för att direkt attackera avvikelser och sätter sedan upp dem i våt uppföljningssystem för att kontrollera att vi verkligen tog bort roten till problemet och inte bara fick en del av symptomen. Läs mer om uppföljningsstrukturen. Läs även om 5P för effektiva möten.

När vi har vårt performance management system på plats är som vanligt vårt viktigaste verktyg praktisk problemlösning. Utifrån strukturen som PMS ger oss har vi alla förutsättningar att använda problemlösning på ett mycket fördelaktigt sätt där vi nästan bygger in best practice sharing som en del av systemet. Det är när man kontinuerligt använder hela detta system som effekterna börjar komma. Varje år rasslar man ner nya KPI-mål och nya aktiviteter som ska ge den kraftiga ökningar av dessa KPI'er. Varje dag jobbar teamet med att både agera på nya avvikelser och proaktivt genomföra sina förbättringsprojekt för att nå nya höjder. Parallellt med ett starkt talangutvecklingsprogram sätter man grunden till en kultur som är fokuserad på att nå gemensamma mål genom samarbete.

Det gå dock inte att bara applicera PMS i en del av verksamheten, t.ex. produktion. Nyckeln till framgång med PMS-arbetet är tvärfunktionalitet. Man behöver helt enkelt hjälp av andra avdelningar för att lösa problem och man behöver själv vara en del av att lösa problem för andra avdelningar. I grund och botten finns PMS systemet till för att hjälpa oss nå våra Hoshin. Ska vi nå våra Hoshin måste vi tillsammans fokusera på rätt mål. Om alla avdelningar har KPI'er och mål i den gemensamma riktningen mot Hoshin kommer samarbetet falla naturligt. Har vi motsatta mål behöver vi fundera på om vi har tolkat hoshin olika eller om det finns andra aktiviteter vi borde göra.

Hoshin Kanri (Policy deployment)

På reLean är vi starka supportrar av Hoshin Kanri. Processen innebär ofta att vi tidigt fokuserar på ledarskap, problemlösning, styrning & uppföljning och talangutveckling. Fyra av de centralaste delarna för att få en organisation att växa och utvecklas. Hoshin Kanri kallas ibland Policy Deployment eller strateginedbrytning.

Hoshin är en iterativ process. En process som är både top-down och bottom-up på en gång. Det innebär att vi behöver starta från toppen för att förmedla ner hoshins, men samtidigt gå tillräckligt långt ner i organisationen för att länka ihop hoshin-aktiviteter med individuell utveckling och utbildning för att använda problemlösning. Vi behöver även haka in det i vår system för styrning och uppföljning.

Det vanligaste sättet att införa hoshin kanri brukar vara en T-utrullning. Detta innebär att vi gör en pilot av ledningen (viktigt att hela ledningen är med) samtidigt som vi gör en avdelning-team-individer-pilot. Vi skapar ett organisatoriskt T för att testa hoshin kanri både på bredden och på djupet. Efter piloten rullar vi ut det fullt ut genom organisationen. Sedan kommer det ta (snabba) 2-5 år innan processen verkligen börjar sätta sig. Givet att Hoshin Kanri planering är en både realtids och årlig process får man räkna med att det tar ett tag. Fördelen med det är dock att man har 2-5år på sig att träna hela sin organisation i praktisk problemlösning.

Börjar man med Hoshin Kanri dag 1 så kommer det vara mycket enklare att få t.ex. sitt lean program att koppla in i någon naturlig process efter 2-3 år av transformationsvågor. Många som haft ledande positioner i förbättringsprogram inser efter 2-3 år att det är hoshin kanri som saknas för att deras insatser ska kunna ta nästa steg. Tappa inte 2-3år!

Ibland behöver vi dock först skapa en tydlig metodik för praktiskt problemlösning, koppla till företagets tänk, se till att styrning och uppföljning är tillräckligt slagkraftigt samt hålla mission-vision workshops med ledningsgruppen innan vi är redo att starta.

Detta borde dock vara en av de absolut centralaste processerna i alla företag. Har ni den inte installerad och effektivt inoljad idag är det dags att göra det. Fördelarna med Hoshin Kanri är massor. För det första så tar vi som ledning tag i oss själva och definierar vad vi ska ha för mål och delar ut dem till våra chefer så att de får tydlighet i vad vi förväntar oss. Detta medför att vi helt plötsligt kan börja prata om "what does it take to reach these targets" istället för "finns det något vi kan göra för att förbättra tro?". Skillnad mellan dessa två synsätt är enorm. För den andra så förstår helt plötsligt våra medarbetare (förutsatt att vi även kommunicerar våra mål) varför vi behöver göra en förändring.

Den tredje fördelen, som är rätt viktig att tänka på när vi implementerar förbättringar är pull. Pull är inte bara en materialförsörjningsmekanism, det är även en organisatorisk princip. När målen är utdelade och utmaning står framför oss är en operativ chef mycket mer mån om att ta hjälp från den lokala förbättringsgruppen än om han/hon inte har några mål. Nu slipper med andra ord leangänget försöka trycka sig in, utan blir istället varmt välkomnande!

Man säger att förändring måste inspireras och ledas ovanifrån. Men kontinuerlig förbättring kommer underifrån. De flesta har problem med att få ihop de två. Hoshin Kanri är en av de magiska processer som får ihop dem. Låt oss bekanta dig med företagets kanske viktigaste process. Hoshin kanri är lite som policy deployment fast mer strukturerad och lite mer fokuserad på tvåvägsdialog om mål och förbättringar för både individen som företaget. Den största skillnaden är att fokus ligger i att "utveckla organisationen för att nå mål", istället för att "bara nå mål". I grund och botten är det en strategisk planering som tar hänsyn till att varje individ borde vara expert på sitt område och därför den som kan komma med de bästa förbättringsidéerna om det området.

Det kan förefalla lite enkelt att lista hoshin planering, hoshin uppföljning och problemlösningsakademisom tre nycklar. Hade vi alla varit bra på att göra dessa tre saker så hade vi säkert listat tre andra nycklar. Men nu är det så att dessa är de tre saker som ingår i Hoshin, tillika de 3 saker företag inte verkar få till på rätt sätt. Framförallt den tredje - problemlösning. Utan problemlösning så utrustar vi inte individen med de verktyg som krävs för att uppnå sina hoshinaktiviteter. Det är problemlösning som framgångsrika hoshin kanri företag använder för att "hänga upp" individens utvecklingsbehov på.

Slutligen behöver vi problemlösning genom problemlösningsakademier. Problemlösningsakademin är det sätt som vi lär ut problemlösning och hoshin till vår organisation. Första problemet man tacklar genom sina hoshinaktiviteter gör man med andra ord under akademins vingar för att sedan fortsätta framåt i egen takt. Läs mer om problemlösning genom att klicka på processbilden eller här.

3 nycklar för att lyckas med Hoshin Kanri

Att införa Hoshin kanri

Den andra delen är uppföljning. En av de viktigare delarna av Hoshin Kanri är uppföljningen. Den sker på flera olika nivåer och i flera olika syften. För individen är det underlag för löneutveckling, bonus och befodran. För företaget är det kritiskt i jakten på att nå sina mål och långsiktigt bygga en stark organisation. Det är viktigt att kunna följa upp både enskilda initiativ och den övergripande förbättringsagendan. För att göra detta på ett positivt och inspirerande sätt brukar man skylta med de övergripande förbättringsmålen på, en för företaget central plats, så att alla kan se hur det går och förstå hur deras egna initiativ är del av någonting större. Denna plats är entrén i Toyotas fall (men alla kanske inte vill visa sina kunder hur mycket de sparar..). På tre års sikt kan man sätta rätt inspirerande mål, som t.ex. att halvera ledtiden eller minska kvalitetsspill med 80%. Dessa känns oftast overkliga i början, men efter första året när man ser att resultaten börjar komma in får organisationen mer självförtroende och växer i sin förmåga att generera förbättringar. Ledningen får alltid feedback på hur det går och kan ibland behöva justera målsättningen (uppåt) eller lägga till nya mål.Vi brukar kategorisera uppföljningen i tre områden. Den årliga hoshin-utvärderingen, styrning och uppföljning samt hoshin visualiseringen.
Årlig hoshinutvärdering. Ledningen utvärderar och justerar 3-5 års målsättningen baserat på de faktiska resultaten. Individuell uppföljning på hoshin aktiviteter och planering för nästkommande år. Den årliga uppföljningen är givetvis resultatet av styrning och uppföljning (realtidsuppföljning av operativa mål och åtminstone kvartalsvis uppföljning av individens målsättning och aktiviteter)
Styrning och uppföljning. Plattform för att rassla igenom KPI’er och följa upp på resultat genom den operativa verksamheten (whiteboards, andon osv). Eskaleringspunkt för ytterliggare kortsiktiga aktiviteter (t.ex. Problemlösning på nya problem)Input och output för årliga hoshin-utvärderingen
Hoshin visualisering. Statusvisualisering mot övergripande företagshoshin (3-5år). Kommunikationsplan för hoshin-aktiviteter och mission-vision meddelanden internt och externt. Aktiviteter relaterade till regional och kommunal utveckling

Ett av de tre nyckelelementen i Hoshin Kanri är planeringsprocessen. Detta är den metod och process i vilken vi skickar ner vår hoshin från en hierarkinivå till nästa för att diskutera vad målet och ambitionen är samt vad vi kan göra för att möte den. Hoshin planeringen sker 1 gång varje år, men är iterativ och kan ta upp till en månad att slutföra från start. Det startar med att företagets ledning ser över och justerar sin långsiktiga hoshin under den årligahoshinuppföljningen, sedan justerar man hoshin för kommande år och distribuerar ner detta genom organisationen. På de övre nivåerna är det mer tal om att fördela ut hoshin till de lägre nivåerna, men varje senior ledare identifierar alltid vilka aktiviteter just de ska fokusera på också. Oftast med praktiskt problemlösning som guide.

Key performance indicators

Key Performance Indicators, KPI, eller nyckeltal på svenska, är de få men mycket viktiga mätetal som vi styr vår verksamhet efter. Detta mätetal ska väljas med nästan andlig andakt och sedan respekteras i sin enkelhet. För många KPI är oftast en dålig idé, så lite tid att tänka igenom det hela upp-front kommer hjälpa förbättringsfokuset i det långa loppet avsevärt.

KPI är en viktig del i ett företags Performance Management System. Gör man ett ordentligt jobb med att definiera KPI'er, KPI-träd, aggregeringsstrukturer och måltal så kommer KPI'erna fylla en mycket nyttig funktion i företagets arbete att nå visionen. Ett KPI är alltid en del av ett KPI-träd. Alla KPI-träd är logiska och byggs upp efter nästintill matematiska relationer. T.ex. så kan ett KPI som OEE (Overall Equipment Effectiveness) enkelt beskrivas genom;

tillgänglighet x performance x kvalitet

reLean's process för att utveckla rätt KPI

Tillgänglighet bygger i sin tur på en enklare beräkning utifrån summan av alla olika typer av stopptider ((1-summan av stopptiderna)/total tid). När man definierat sitt KPI träd kan man sedan välja vilka av KPI'erna i trädet som man faktiskt följer på sin whiteboardtavla eller i sin rapport. Generellt säger man att det som mäts också förbättras. Men detta gäller bara om man mäter en begränsad mängd KPI'er. Mäter man för mycket spenderar man mesta delen av tiden på att mäta istället för att förbättra. Det går givetvis att ha ett system som samlar in datan i bakgrunden, men är smart att inte mäta allt detta på sina visuella KPI'er. Om vi använder OEE på vår flaskhalsmaskin kanske vi väljer att mäta maskinstopp, ställtid och kvalitet varje timme då vi vet att för just denna maskin är detta de tre största bovarna som vi vill förbättra. Med detta så fokuserar vi teamet på att identifiera förbättringar på rätt områden. Sedan publicerar vi OEE-talet på slutet av varje dag så att det ges en återkoppling kring hur våra förbättringar påverkar det övergripande OEE-talet. Vi kommer där även in på hur vi aggregerar våra KPI'er. I fallet med OEE kan vi mäta OEE för varje maskin, men när vi aggregerar det till fabriksnivå kan vi göra på två olika sätt;

Aggregera genom att ta snittet på hela maskinparken. Detta ger oss ett OEE som visar på vår kostnadseffektivitet i att utnyttja maskinparken
Aggregera genom att ta värdet från flaskhalsen. Eftersom de andra maskinerna alltid kommer att vänta på flaskhalsen gömmer deras OEE en hel del väntetid. Vill vi förbättra hela systemet så fokuserar vi på att förbättra flaskhalsen. För varje procentenhet den förbättras kommer de andra (i de flesta fall) att följa efter

Det finns några andra vanliga sätt att göra aggregeringen på. För t.ex. olyckor eller tillbud summerar vi antalet från hela fabriken.

När vi utvecklar KPI'er behöver vi börja med att bestämma vilka KPI'er som är viktiga för att vi ska nå våra mål. När vi gjort detta kan vi börja skapa våra KPI-träd, definitioner och så vidare. När vi hjälp klienter med detta typ av arbete använder vi oss av följande process (som givetvis justeras lite beroende på hur stort företaget är och hur många fabriker/verksamhetsområden man har;

Det första vi behöver göra är att välja vilka KPI vi vill styra verksamheten, fabriken eller avdelningen efter. Vi behöver gå till våra mål och vår Hoshin Kanri process för att förstå vilket fokus vi bör ha och sedan välja KPI som lämpar sig för att uppfylla detta. Det skadar inte om man har en hyffsat holistisk lista på möjliga KPIer. Vi har börjat skapa en databas för operativa KPIer som kanske kan hjälpa dig på rätt spår. Styr vi verksamheten med fel KPI'er kommer vi inte heller att uppnå våra mål så det är viktigt att få denna biten rätt från början.

1. Begränsa antalet KPI att standardisera

2. Skapa ideala KPI definitioner

När ni väl har valt ett par KPI som ni vill använda er av för att styra är det dags att skapa ideala KPI definitioner för dessa. Det första steget här är att definiera syfte och styrdimension för varje KPI. Kan man inte tydligt definiera dessa är det stor risk att KPI'et inte är lämpligt. Ett KPI vi inte kan styra blir snarare ett kontroll-KPI och är mer lämpat för kontrolling-enheter eller finans. Dessa KPI'er sammanställer vi på månadsbasis för att se hur det har gått, men det är inte dessa KPI'er som låter oss påverka och förbättra hur det går för företaget.

Efter vi har kommit fram till att våra KPI'er har både syfte och styrdimension så behöver vi definiera hur man beräknar KPI'et. Vad ska ingå och vad ska inte ingå i beräkningen? Produktivitet är ett KPI där det tvistas hejdlöst om vilka timmar som ska räknas med. Ska vi ta med alla timmar vi betalar för eller de timmar som faktiskt förbrukas? Ska raster räknas in? Timmar som förbrukas för att lösa ett problem en annan avdelning skapat? Företagsmöten? Förseningar pga väder? Nästan alla delar av samma verksamhet beräknar dessa KPI'er olika. Till vilken del ska det vara OK och till vilken del vill vi att man tar hänsyn till KPI'er på samma sätt?

När vi är klara med den beräkningstekniska delen är det dags att skapa KPI-trädet för hur vi påverkar KPI'et. Detta är inte alltid rent matematiskt, men det ger oss en mycket viktig bild av vilka faktorer vi kan vilja följa mer noggrant för att vi vet att de påverkar KPI'et. Detta träd är en tolkning a hur vi vill att KPI-trädet ska se ut i verksamheten. Med andra ord bör detta träd indikera vad vi vill följa på de olika avdelningarna för att påverka ettt KPI. Tänk exemplet med OEE ovan, där vi väljer att följa t.ex. ställtid, stopptid och kvalitet.

Nästa steg i KPI-definitionen är mätpunkter och aggregeringsmetod. Aggregeringsmetoden har vi nämnt lite tidigare, det finns generellt tre olika metoder att använda;

Medel. Innebär att vi aggregerar genom att ta medel från lika avdelningar, fabriker eller produkter.
Flaskhals. Innebär att vi tar värdet från den den av verksamheten som mest påverkar flödet eller resultatet och låter denna representera företaget i helhet
Summering och/eller totalomräkning. Detta innebär antingen att vi ser på hela verksamheten som en avdelning och beräknar KPI baserat på summorna som används i varje delberäkning men för totalen eller att vi helt enkelt summerar olika diskreta mätetal till ett.

Det är viktigt att tänka igenom detta då fokus kan bli väldigt olika beroende på hur vi aggregerar. I exemplet med OEE ovan blir skillnad i fokus direkt en skillnad i förbättringstänk; ska vi öka kapaciteten eller ska vi sänka kostnaden? Vi behöver även definiera var i processerna som mätning ska göras.

Olika saker att överväga i detta steg är; behövs verkligen KPI'et? Ska vi ta en definition vi har idag och jobba vidare med eller försöka definiera ett idealt KPI som vi skulle vilja ha? Hur länkar våra KPI'er ihop? Ska samma KPI användas på alla nivåer eller borde vi använda andra delar av vårt faktorträd? Behöver vi definiera KPI till denna grad eller vill vi ha en betydligt friare tolkning av mätetal? Vad ger det oss att definiera till denna nivå?

3. Förstå hur KPI används idag

4. Anpassa KPI efter dagens användning

5. Handskaka KPI tvärs organisationen

6. Implementera KPI och börja samla data

Det kan vara smart att titta till sitt ROCE-träd för att förstå hur de KPI vi väljer påverkar bottom-line. I exemplet till höger har vi valt ett par KPI som skulle kunna användas som operativa KPI'er för ett producerande företag. För att säkerställa att de är rimliga och inte mäter samma saker har vi kopplat på dem mot ett ROCE-träd. Vi ser att de till stor del mäter samma saker, men väljer ändå att jobba med samtliga då de förvisso påverkar samma värden men mäts på lite olika ställen och således tillsammans kan få större påverkan. Låt oss förklara med ett exempel. OEE inkluderar till viss nivå kvalitet in-house, men enbart för flaskhalsen. Direct run ger oss ett totalt kvalitetsmått för en fabrik. PPM använder i till leverantörsbasen. Dessa tre är inte helt särkopplade, men låter oss fokusera på tre olika förbättringar inom kvalitet som på totalen kommen påverka mer än om vi bara fokuserade på en av dem.

Det finns många relevanta diskussioner att ta i detta steg. Ska ni t.ex. börja med KPI'er för företaget i sin helhet eller för en avdelning? Till vilken grad vill ni egentligen standardisera era KPI'er och vilken frihetsgrad vill ni ge till alla olika delar? Vill ni t.ex. standardisera möjliga KPIer att använda och sedan låta varje avdelning/fabrik själv välja vilka de ska använda (men väljer de t.ex. OEE ska de använda den standardiserade varianten av det)? Hur många KPIer ska ni ha? Ska fokus vara på alla typer av KPI eller kommer ni att börja med ett avsmalnat fokus, t.ex. kvalitet?

När vi definierat våra KPI'er behöver vi lista ut hur vi använder dem idag. Vi skulle kunna börja med detta steg, men risken är att vi blir instängda i ett redan existerande tänk och inte kommer framåt med våra KPI'er, därför brukar vi starkt rekommendera att göra steg 1 och 2 först. När vi nu åker runt till våra fabriker och/eller skickar ut ett frågeformulär för att förstå hur vi använder KPI'erna idag ska vi inte argumentera eller diskutera utan bara lyssna. Vi försöker förstå olika regionala skillnader mellan KPI'eer och varför man gör på något sätt. Sluta med att sammanställa en bild över det nuvarande KPI-landskapet.

Hem till arbetssmedjan igen. Laddad med input från hur KPI'er används idag är det dags att anpassa våra KPI-definitioner efter både good practice och vad som kommer fungera smidigt. Vi går igenom och uppdaterar alla våra mallar och formulär för att skapa KPI'er som både möter våra mål och kommer fungera relativt smidigt att föra in som standardiserade. Vi behöver starkt överväga trade-offs mellan vad vi idealt använder och vad som redan används idag. Överväg även vad som blir effekten för de olika delarna av att byta sin KPI-definition. Kan de göra det? Vad säger deras kunder t.ex.?

När vi är nöjda med våra förslag på KPI'er är det dags att skaka hand på dem. Bjud in till workshop och försök att enas om KPI'erna. Börja enandet top-down, där vi först kommer överens om vilka KPI'er det ska vara, sedan detaljerna bakom dem. Viktigt att komma ihåg att här kommer det bli ofantliga diskussioner och oenigheter. Det är således viktigt att innan workshopen bestämma vad vi kan tillåta i mån av lokala anpassningar av KPI'erna. Sammanställ resultatet och skicka ut till alla deltagare inklusive eventuella efterfix och/eller lokala anpassningar (som alltid är tidsatta som 1-2 års dispenser).

När vi nu är överens om KPI'erna är det dags att köra. Detta är dock inte så enkelt som man kan tro. Vi kan behöva utse ett team för att föra in KPI'erna i de olika delarna av verksamheten samt träna alla delar i vad KPI'erna gör, varför vi använder dem och hur vi ska göra det hela. När vi väl kommit igenom kompetensutvecklingsbiten är det dax att skapa rapportsystem eller databaser för rådata och sedan fråga resten av vårt performance management system hur vi ska använda datan på bästa sätt för att nå våra syften och mål. Gör vi inte detta har i bara skapat ett tungt tidskrävande system av datainsamling.

Inget företag använder likadana KPI'er som det andra. Väldigt få företag har exakt samma KPI'er i olika delar av sin egna verksamhet. Vi har försökt dra samman många av de KPI'er vi har kommit förbi senaste åren på ett ställe och ge dem dem definitioner, mallar, grafer med mera. Desto fler KPI vi kommer över, desto mer kommer vi att lägga till här. Nedan har vi sammanställt en övergripande bild för att ge förslag på olika KPI'er man kan använda för att styra och följa upp kategorierna säkerhet, kvalitet, leverans, produktivitet och moral. Det finns givetvis många fler KPI'er, men detta ger en snabb överbild för att välja och gå vidare.

Vi delar in KPI'erna i Säkerhet, Kvalitet, Leverans, Produktivitet och Moral. Nedan finns förslag till enklare definitioner och mål med de olika KPI'erna.

Säkerhet

Generellt syftar säkerhets-KPI till att minska olyckor och olycksrisker samt skapa en mer trivsam miljö. Det är KPI'er som oftast skuffas undan av flera anledningar. Chefer tycker att det är jobbigt att prata om arbetsmiljö och säkerhet och vill hellre prata om produktivitet och kvalitet. HR-chefer vill inte alltid att sjukfrånvaro och liknande visas. Det tisslas och tasslas. Vi tycker dessa KPI'er är mycket viktiga - säkerheten först!

Kvalitet

KPI inom kvalitet är några av de mest standardiserade och väl använda KPI'er vi har. Det har vi mycket att tacka bilindustri, försvarsindustri, flygindustri och Japan för. Trots att man kommit mycket långt inom kvalitetsområdet är vi i Sverige generellt rätt dåliga på att använda dem. Vi är fortfarande tyvärr lite för fast i att ISO är lika med kvalitet, istället för att fokusera på hur vi bygger in kvalitet med Jidoka. Här kommer några av de vanligaste kvalitets-KPI'erna

Leverans

Leverans-KPI fokuserar kring både kundnöjdhet med också processens stabilitet. Indirekt innebär detta i stort sett kostnad. Våra leverans KPI'er är mycket viktiga och hjälper till att förbättra både kapacitet och produktionsplanering i företaget.

Produktivitet

Produktivitets-KPI'er är viktiga för att säkerställa att vi gör allt vi gör på smartaste sätt och inte lägger på onödiga extra kostnader som våra kunder inte är beredda att betala för.

Moral

Moral-KPI kan kännas aningen krystat. Nästan motverkande. Men det kan vara en god idé att mäta hur mycket våra medarbetare och chefer engagerar sig och varandra samt få en temperaturcheck på hur trivseln fungerar. Dessa KPI'er kanske inte mäts dagligen, men att få en uppdatering varje månad eller kvartal är nyttigt och hjälper oss prioritera aktiviteter.

KPI

# olyckor

# tillbud

Frånvaro, långtid

Frånvaro, korttid

Maskin checks

TPM

Oljespill

dB-nivå

Std work audit

% tränade operatörer

SAM-rond

Snittvikt per detalj

Pallstapling

Ställage skick

Definition

Totalt antal rapporterade olyckor under en fördefinierad tidsperiod

Totalt antal rapporterade tillbud under en fördefinierad tidsperiod

Procent av arbetskraften som är långtidssjukskrivna

Procent av arbetskraften som är oplanerat frånvarande

Procent av maskinchecks som utförts enligt plan under en fördefinierad tidsperiod

Procent av TPM gjort i tid under en fördefinierad tidsperiod

Antal olje-spill rapporterade under en fördefinierad tidsperiod

Decibel-nivå för kritiska arbetsmoment där t.ex. slagljud eller generellt hög ljudnivå

Procent av arbetskraften som har >90% i audit under en fördefinierad tidsperiod

Procent av medarbetare fullt utbildade i de processer de för nuvarande jobbar med

Antal avvikelser noterade från senaste skyddsronden

Resultat från 5S-audit för en fördefinierad tidsperiod

Antal artiklar med vikt över 1hg utan tillgängligt lyftverktyg

Antal anmärkningar på pallstapling under en fördefinierad tidsperiod

Styrmål

Minska övergripande säkerhetsnivå

Undvik olyckor innan de inträffar

Förbättra hälsan hos medarbetare

Förbättra arbetsmiljö och förebygg olyckor

Förbättra den dagliga funktionaliteten av maskinen

Reducera kända och okända fel/risker från att hända

Kontroll-KPI för TPM-effekt

Reducera säkerhetsrisker i arbetsmiljö

Förbättra arbetskraftens kännedom om risker

Försäkra att arbetskraften följer säkra arbetsmetoder

Systematiskt förebygg risker i arbetsmiljön

Undvik oförväntade säkerhetsrisker på arbetsplatsen

Förbättra hanteringssäkerhet och undvik slitage

Undvik fallrisker i lager

Undvik skär- och fallrisker i lager

KPI

Standard work audit

% tränade operatörer

Sneaky checks

Omarbete

Direct run

Defekter per produkt

Maskin- kassation

Kapabilitet

Standard work updates

Feletikettering

Återkommande fel

PPS Score

STAC score

PPM, Parts Per Million

Diverts

Reklamationer

Produktrevision

Definition

Procent av arbetskraften som har >90% i standard work audit

Procent av medarbetare som är fullt utbildade i de processer de jobbar

Procent av medarbetare som hittar en inplacerad defekt

Procent av enheterna som behöveer omarbetas under en fördefinierad tidsperiod

Andelen enheter som har en godkänd kvalitetsnivå direkt vid en fix mätpunkt.

Snitt antal defekter per enhet eller komponent under en fördefinierad tidsperiod

Procent a producerade delar som inte är OK och inte går att omarbeta

Procent som möter specificerad toleransnivåer för en eller flera mätpunkter

Antal uppdateringar till standardiserat arbete under en fördefinierad tidsperiod

Procent av leveranser som hade minst 1 fel etikett

Antal fel som har hänt tidigare av totala antal fel under en fördefinierad tidsperiod

Procent av medarbetare >90% i STAC gånger antalet medarbetare tränade STAC

Antal defekter av en miljon artiklar från en leverantör under en given tidsperiod

Antal artiklar som inspekteras 100% i ankomstkontroll just nu

Antal reklamationer under en given tidsperiod

Antal avvikelser vid senaste produktrevision

Definition

Förbättra medarbetarens förmåga att bygga in kvalitet

Säkerställ att medarbetare är tränade

Kontrollera effektiviteten av standardiserat arbete

Förbättra stabiliteten i resultat från en process

Förbättra den total kvalitetsnivån på en produkt

Öka flexibiliteten i en maskin eller utrustning

Förbättra maskinens förmåga tillverka enligt tolerans

Undvik behöva lösa problem flera gånger om

Undvik uppkomsten av feletiketteringar

Reducera återkommande fel

Förbättra problemlösningsförmåga

Öka följden av standardiserat arbete

Förbättra kvalitet från leverantörer

Skynda på tiden att lösa problem

Förbättra kundnöjdheten

Identifiera och förebygg existerande och nya feltyper

KPI

DPM, Deliveries/ Million

Leverans precision

On Time Delivery

Lagernivå

Tillgänglighet

Maskinstopp

Kapacitet

Planuppfyllnad

Lån av säkerhetslager

Manifeststatus

FIFO-audit

Säkerhetslagernivå Gammalt lager

Definition

Förbättra leveransförmågan från leverantörsbasen

Förbättra stabiliteten från produktion och planering

Förbättra kundnöjdhet

Förbättra stabiliteten från produktion och planering

Förbättra kapacitet och sänk lager

Öka maskinpålitlighet

Öka möjligheten att sälja mer

Öka möjligheten att hålla tajta produktionsplaner

Förbättra stabiliteten från produktion och planering

Förbättra logistikproduktivitet

Förbättra lagerkontroll och minska kvalitetsproblem

Förbättra stabiliteten från produktion och planering

Förbättra produktionsplanering

Definition

Antal artiklar som inte kommit fram i tid per million efterfrågade artiklar

Procent av enheter som färdigställts inom måltid från start av produktion

Procent av enheter/order som levererats i tid till kund

Förmåga att bibehålla given lagernivå i en bygg-till-lager miljö

Procent av tid som maskin är tillgänglig att producera artiklar under en

Procent av tid som maskin står still pga stopp (olika orsaker)

Antal enheter som maskin klarar att producera under en given tidsperiod

Procent av produktionsplan som maskin uppfyller i tid och i god kvalitet

Antal gånger som säkerhetslager har behövts användas

Procent av leveranser (manifest) som är färdigpackade när de hämtas av lastbil

Procent från senaste FIFO-audit

Procent av vanligt lager som läggs som säkerhetslager (senaste momentanbild)

Lagervärde som inte längre går att leverera till kund pga revisionsstegring eller uttag

KPI

OPE

PPH

HPU

Övertid

TRS

OEE

# Andon

Ställtid

Genomloppstid

Produktionsledtid

Materialproduktivitet

Orderledtid

Mean Time To Repair

Mean Time Between Failures

Definition

Förbättra direkt personals produktivitet

Förbättra all personals produktivitet

Förbättra produktionsplanering

Förbättra maskineffektivitet

Förbättra kapacitet eller utnyttjandet av utrustningen

Förbättra maskinens pålitlighet

Öka flexibiliteten för produktions-planeringen

Förbättra flexibiliteten att snabbare möta efterfråga

Förbättra flexibilitet och reducera lager i processerna

Förbättra yield från ett råmaterial

Reducera ankomstlagret

Förbättra underhålls responstid

Styr utrustningars underhållsplaner

Definition

Procent av tid som spenderas på värdeadderande aktiviteter i en process

Antalet bra producerade enheter per timme och person i en produktionsprocess

Antal arbetade timmar per färdigproducerad och såld produkt

Övertidstimmar från direkt och indirekt personal relaterad till färdigställa produktion Antal producerade detaljer delat på teoretiskt möjligt producerade detaljer

Utnyttjandegrad av en utrustning mätt som procent av teoretiskt möjlig produktion

Antalet underhållsutryckningar pga maskinstopp under en fördefinierad tidsperiod

Tid för att ställa om produktionen mellan två produkter

Snitt-tiden att konvertera råmaterial till färdiga produkter att skicka till kund

Förväntad genomloppstid

Procent av material som används i färdig produkt (ofta mäts detta genom vikt)

Tid från order a delar från leverantör till mottagande av order på lastkaj

KPI

Enkät-resultat

Idéer per person

Medarbetar- turnover

Frånvaro (generell)

Definition

Öka medarbetartrivsel

Öka engagemang kring förbättringsarbete och antalet idéer

Öka snitt-tiden som anställda stannar inom företaget

Förbättra motivation och hälsa

Definition

Procent av medarbetare som är nöjd eller mycket nöjd att jobba för arebtsgivaren

Antalet idéer per person för att förbättra säkerhet, kvalitet, produktivitet och leverans

Antal år som medarbetare i snitt arbetar hos företaget innan de slutar för annat jobb

Procent av medarbetare som är frånvarande under en fördefinierad tidsperiod (ej pga permission eller semester)

KPI databas

Vi har försökt sammanställa en databas över de vanligast förekommande KPI'erna i operativa verksamheter. Vi kommer kontinuerligt att uppdatera den med fler KPI och KPI-definitioner till dessa. Kontakta oss om du söker definition till ett KPI som inte finns nedan.

Audits

Audits är viktiga, men samtidigt många gånger missbrukade. Använda på rätt sätt skapar de förutsättningar för styrning och uppföljning, men även till coaching och utveckling. Testa att skapa din egna audit med hjälp av vår mall. Eller kanske till och med ett system av audits - layered audits eller process confirmation.

Det är inte alltid man tänker igenom syftet med en audit ordentligt, vilket resulterar i att många designar sina audits som en runda där man springer runt i verksamheten och tittar på KPI'er. Detta är inte en audit.

En audit handlar snarare om att titta på orsakerna till att KPI'erna är som de är. Att titta på ett KPI är alltid att titta bakåt i tiden. Då förebygger vi inga problem. Denna typ av kontroll kan på sin höjd hamn inom kategorin kontrollerande audits nedan. Men I övriga fall ska en audit syfta till att kontrollera de ingående parametrarna i processen snarare än de utgående. En audit ska hitta avvikelser i hur människa, maskin och material samspelar med metoden för att förebygga (åtgärda avvikelser) innan de dyker upp som problem på morgondagens KPI'er.

Det finns 3 typer av audits; kontrollerande, förebyggande och utvecklande.

Kontrollerande audits

En kontrollerande audit är en "ticking the box" övning som går ut på att säkerställa att ett fastställt antal kriterier efterlevs. Detta är vanligt förekommande i till exempel externa revisioner av ISO eller arbetsmiljö. Ett externt företag eller myndighet kommer in och utför en audit. Resultat blir en rapport med ett antal avvikelser (ofta 10st oberoende på hur duktig ni är) som ska eller bör åtgärdas inom en viss tid.

Förebyggande audits

Förbyggande audits är upplagda på ett liknande sätt som kontrollerande audits, men de görs utav ansvariga chefer/ledare och med kortare intervall. Dessa ämnar att åtgärda avvikelserna innan de dyker upp på kontrollerande audits.

Utvecklande audits

Utvecklande audits är de audits som syftar till mer än att bara "check the boxes". Inom denna kategori ärprocess confirmation en central del. Process confirmation är det system där varje chef spenderar 15-30 minuter per morgon för att säkerställa att både deras ansvarsområde är under kontroll och att deras medarbetare har koll på läget. Detta görs i ett pyramidformat mönster genom hela organisationen och huvudsyftet med process confirmation är att säkerställa att läget är OK eftersom medarbetarlaget en nivå under (i pyramiden) har koll på läget. Läs mer om process confirmation här.

Den vi föredrar mest och den som är en naturlig del av lean är de utvecklande auditsarna - process confirmation.

Om du fick 30 minuter varje morgon att gå runt i din verksamhet, var skulle du då göra?

Jag ställer ofta frågan till avdelningschefer, fabrikschefer och andra ledande befattningar. Svaren brukar vara att man skulle gå runt för att se till att läget är under kontroll. Nästan direkt brukar de flesta inflika att detta är mycket viktigt. Både att se så att allt går bra, men också att synas.

Ändå är det väldigt få som gör det. Dels på grund av tid och dels på grund av att de inte riktigt vet vad de ska gå ut och titta på och således blir nästan rädda för att ge sig ut i sin egna verksamhet.

Process confirmation

Process confirmation är ett av de viktiga praktiska verktyg som ska ingå i varje ledares dagliga rutin. Detta är en process där ledaren startar dagen med att gå en fastlagd rutt i sin del av verksamheten (kunden och bakåt) för att säkerställa att alla medarbetare har läget under kontroll. Det är samtidigt steget då ledaren har möjlighet att ge feedback, coacha, vara synlig och utmana. Alla de delar som alltid kommer upp med sämre resultat i ledarutvärderingarna. Här har ni, alla ledare, en enkel process för att öka på era scores!

Typiskt sätt består process confirmation av 10-20 frågor. Ett par stycken av dem är kvantitativa, så som t.ex. "Vi är on time med samtliga leveranser till kund" och "Alla nya och gamla kvalitetsärenden är åtminstone stoppad från att nå kund", men de allra flesta undersöker hur väl våra system som ska garantera KPI'erna fungerar. Vi söker alltså att se hur väl människa och metod lyckas identifiera, stoppa och lösa avvikelser i människa, material, maskin och metod (enligt bilden till höger). Process confirmation skiljer sig dock lite åt beroende på hur högt upp i organisationens hierarki som auditen utförs.

När jag åker till företag där jag inte tidigare har varit brukar jag be om att få göra en process confirmation tillsammans med ledaren för verksamheten. Om de inte har någon sådan brukar jag fråga efter vad de skulle kolla efter för att säkerställa att detta kommer bli en bra dag. En dag då man kan fokusera på utveckling istället för firefighting. Då brukar idéerna komma. Gör det inte det gör man som alltid. Börjar hos kunden. Gå till de sista steget och se hur vi sköter oss till våra kunder idag. Ta det allvarligaste problemet (finns alltid minst 1 problem) och gå processen bakåt får att komma till point of cause för detta problem och sedan problemlösa det vidare därifrån. Blir vi tvungna att välja detta alternativ kommer vi garanterat också att hitta "aha"-upplevelser som sätter grunden för en process confirmation.

Styrkan i process confirmation är när den görs i alla hierarkier. Då blir det alltid en övercheck av varje nivå och en mycket god bas för utveckling, coaching, dialog och feedback. Samtliga led har koll på läget och där man ser att ledet under inte har koll på en viss del har man en naturlig del att börja utveckla.

Process confirmation bör göras innan morgonmötet. Gör man denna innan morgonmötet kan man sedan observera i morgonmötet för att se att ens team har identifierat samma utmaningar som man själv har sett och om inte så vet man direkt vilka delar man vill utveckla.

Testa vår mall för process confirmation (nedan) och hör av dig till oss för att diskutera hur den funkar!

Visual management

Visual management handlar om två viktiga saker; att vara synlig i sitt ledarskap och att styra verksamheten visuellt. För att uppnå detta är det viktigt att bygga en infrastruktur som tillåter styrning att ske visuellt. Detta syns vanligen genom tavelmöten, men kom ihåg at whiteboard-tavlan egentligen inte behövs om man kan visualisera flödet istället!

Det ständiga tavelmötet

Att visualisera status är viktigt. Att vara visuell i sitt ledarskap likaså. Tavelmötet tillåter oss att kombinera dessa två aktiviteter och samtidigt skapa en central eskaleringsventil genom organisationen med målet att förstå läget fort så att snabbt kan lösa dagens problem och sedan fokusera på utveckling istället.

Struktur och hierarki på tavelmöten

Det är viktigt att förstå det större syftet med tavelmöten. Det är den dagliga uppföljningsmekanismen och ska vara det enda sätt som verksamheten behöver drivas på. Om man har parallella forum till tavelmötesstrukturen har man onödig muda och behöver överväga justeringar av sitt styrningssystem åt det ena eller andra hållet. Fördelen med tavelmötena är den struktur man sätter som tillåter korta, snabba och synk'ade möten med fokus på att snabbt behandla de avvikelser som riskerar dagens resultat.

Fungerar tavelmöten så kommer företaget kunna njuta av att ha löst problem direkt som man annars inte hade reagerat på förrän dagen efter. Hierarkin på tavelmöten är nästintill samma som i organisationen. Man har ett gruppmöte direkt på morgonen i varje grupp. Omedelbart efteråt träffas gruppledarna med sin chef varefter cheferna träffas och så vidare uppåt i organisationen. Målet är att riva av samtliga statusmöten så tidigt som möjligt under dagen för att snabbt vara åtgärdsmyndiga att attackera problemen.

Design av tavlan och mötet

Tavlan ska helst vara stor och smart placerad. Smart placerad innebär att den sitter där den faktiskt syns och där man kan ha ett möte som går att genomföra under normala omständigheter (ljud, ljus och övrig arbetsmiljö ska vara bra). Vi brukar designa tavlor som består av;

1/4-del KPI'er
3 KPI'er är ett bra tal och ska vara de KPI'er som är viktigast för den grupp som deltar i tavelmötet. Skilj på ansvaret för chefen och ansvaret för gruppen. För att förbättra ett visst KPI kan man sedan har ett tillfälligt mer detaljerat KPI vid sidan om.
1/4-del information för dagen
Typisk information är antalet medarbetare idag, vilka order som ligger, eventuella risker, feedback från kund och externa besök.
1/2-del problemuppföljning
Denna del fokuserar på problemuppföljning av alla problem som dykt upp under dagen (och tidigare). Det är viktigt att sätta korta deadlines på dessa. Går de inte att lösa här fyller man i en escalation strip och skickar upp problemet till nästa nivå av tavelmöte istället för att låta den sitta kvar i surdegshotellet.

Mötet ska inte ta längre än 5 minuter. Det är meningen som ett snabbt möte och eventuell problemlösning planerar istället efteråt eller senare under dagen. Mötet ska ske så tidigt på dagen man kan. Agendan ska vara tydlig och följas utan avvikelse. Typagenda ser ut så här:

Genomgång av gårdagen (klarade vi målet? Någon feeback att dela med gruppen?)
Dagens status (information om antal medarbetare, dagens orders, uppdateringar från andra avdelningar/ledning etc)
Dagens utmaningar - problem som måste åtgärdas (fråga gruppen)
Utdelande av ansvar till dagens utmaningar i gruppen
Övrigt

Tips för att lyckas med genomförandet

Det är viktigt att kunna leda ett möte, men det är nästan ännu viktigare att kunna coacha någon annan till att leda mötet. Att utse en person i ditt team till att leda mötet gör att medarbetarna utvecklar sin kunskap i att leda möten och utökar sin förståelse för varför vi driver mötet i första läget.
Keep it simple stupid! För många KPIer kommer bara kosta tid att uppdatera. Håll tavelmöten enkla och fokusera på vad som är viktigt. 3 KPI räcker oftast väldigt långt. Fokusera istället på avvikelser och förbättringsarbete
När man drar igång möten kommer det lätt upp väldigt mycket problem på en gång. Det är oerhört viktigt att börja bearbeta dessa så teamet ser att tavlan faktiskt fungerar - surdegar försvinner!

Desto mer visuell vår verksamhets status är, desto enklare kommer det vara för oss att ta rätt beslut när vi styr den. Det finns två skolor att visualisera statusen på vår verksamhet;

Visualisera avvikelser (visualisera processen)
Visualisera status (visualisera resultatet)

Det kanske låter som nästa samma sak, men det finns en mycket viktig skillnad. Den ena är reaktiv och den andra är proaktiv, den ena visualiserar processen och den andra resultatet. Vi behöver båda.

Visualisera avvikelser

Att visualisera avvikelser är den inbyggda och naturligt eftersträvande funktionen av ett lean produktionssystem. Några exempel ur detta är;

5S för att visualisera när arbetsplatsen är i onormalt skick
Standardiserat arbete för att indikera att vi av någon anledning inte kan följa den normala arbetsföljden
Flöde för att identifiera när en stagnering av materialet har inträffat
two-in-a-row och FIFO för att identifiera avvikande material
Andon för att identifiera linjestopp
Eskalationsprocedurer för att flagga problem
Process confirmation

Visualisera status

Statusvisualisering visualiserar resultatet av processen och omfattar generellt mer utav management verktygen, några exempel på detta är;

Whiteboardtavlor med all sin uppföljning
KPI-rapporter
7QC tools är användbara verktyg för att visualisera problem

Skillnaden mellan de två är kortfattat att den ena tittar vad som har hänt och hjälper oss fokusera till exempel på vad vi ska göra annorlunda till imorgon och vad som orsakade problemet så att vi kan försöka ta bort rotorsaken, men den andra tittar på vad som händer här och nu.

Tavelmöten

Action center

Det finns väldigt många sätt att förbättra en verksamhet på. Oavsett vilken metod man använder är det bra att ha någonstans att samla det hela. En sambandscentral. Vi brukar kalla det för action centre. Action Centre är egentligen inget konstigt. Det är ett rum med lite planer och KPIer. Men ett par saker karaktäriserar det hela och ger oss en extra styrka i projektledningen;

I verksamheten. Ett action centre är beläget ute i produktion eller lager. Det är öppet för alla att gå in i när som helst för att se hur det går
Inte ett mötesrum. Förutom 10-minutersavstämningar på morgon och kväll så är action centre ett ljudligt och öppet diskussionsforum som inte går att boka för möten.
Uppdaterat. Planer och KPI är alltid uppdaterade så att alla kan se hur vi klarar av planerna och vilka effekter de har på KPIerna.
Whiteboard-med-skriv-ut-funktions-kittat. Problemlösning blir så mycket bättre med whiteboards. Det behöver finnas ett par i ett action centre. Tänk dock på att kunna skriva ut tavlar på slutet av dagen eller åtminstone ta kort av den. En tavla som är fullklottrad är inte en användbar tavla.

Den här infrastrukturen brukar man komma långt med. Sedan ska det förståss finnas lite träningsmaterial och sådant, men det beror en del på vad det är för förbättringar man håller på med.

I alla verksamheten är möten en av de största slöserierna vi har. Eller åtminstone tidstjuvarna. De skapar både muda, mura och muri, men kan även leda till indirekt ineffektivitet som en effekt av att vi tar fel beslut ut ifrån mötet. Vi använder oss av principen 5P för att säkra effektiva möten. Det finns även en mall om man tycker att det behöver användas. 5P står för Purpose, end-Product, Process, People och Preparation. Nedan går vi igenom 5P som kommer hjälpa dig att få kontroll på dina möten och sluta slösa tid i onödan.

Purpose

Purpose handlar om att alla vet varför vi har detta möte och således vilken typ av möte det är. Detta innebär att vi behöver kunna förklara den större bilden av vad vi vill uppnå (t.ex. ett projekt med mål att..). Sedan behöver vi även definiera vad det är för typ av möte. Det finns tre typer av möten;

Beslutsmöte, ett möte med mål att fatta ett beslut
Informationsmöte, ett möte med mål att informera om en viss sak
Problemlösningsmöte, ett möte för att tillsammans ta sig framåt med ett gemensamt problem

Det finns inget behov för andra typer av möten, så att definiera vilken typ av möte det är borde inte vara så himla svårt. Det ger dock väldigt mycket tillbaka när alla vet om vad mötets mål och typ är. Det ger även mötesledaren tydlig mandat att styra om diskussioner om de avviker från målet.

(end)-Produkt

När mål och typ av möte är bestämt behöver det även definieras vas som är slutprodukten från mötet. Slutprodukten är INTE ett mötesprotokoll! För informationsmöten brukar slutprodukten vara lite svårare att ta på, eftersom det snarare handlar om att alla som behövde eller ville fick del av en information. Beslutsmöte är tydligare. Ett Beslut ska fattas. Beslutet ska innehålla vem, när, vad, hur osv. slutprodukten är dock absolut viktigast att definiera för ett problemlösningsmöte. Dessa möten är betydligt mer flytande och behöver således fokus och struktur. Detta får vi genom att säga att vi ska fylla i ett visst framework, skapa en actionlista, göra en typ av analys eller liknande.

Process

Har vi inte gjort de ovannämnda stegen kommer processen, eller agenda, vi väljer inte att betyda så mycket. Vi sätter en process för att skapa en slutprodukt för att uppfylla ett mål/syfte. Processen bör vara tydlig, tidssatt och med ansvar för varje del av processen. Det första steget är alltid att förklara syfte, slutprodukt och process för alla som deltar i mötet (för att iterera - detta ska de redan ha fått i mötesinbjudan). Vi kan välja olika typer av processer för ett möte lite beroende på vad vi har för syfte. Olika vanliga exempel är workshops, stå-upp-möten och quick-SCR (Situation-Complication-Resolution).

Workshops kan vara en enda workshop eller en serie workshops. Den slutprodukt vi behöver brukar definiera om det krävs mer än en workshop. Workshopen har en tydlig agenda, men är mer informell. Vanlig för problemlösningsmöten
Stå-upp-möten är de typiska 5 eller 10-minuters möten vi alla SKA ha varje morgon för att stämma av status på våra avdelningar och i företaget. Dessa är korta och fokuserar på avvikelser samt actions utifrån en KPI-bedd. Stå upp möten är typiskt sett informationsmöten (med en liten action-bit på slutet). Behöver problemlösning ske så tar man ett nytt möte med det fokuset. Om man gör problemlösningsmöten av stå-upp möten så tynger man ner alla mötesdeltagares tid trots att de kanske inte alltid behöver vara med i diskussionen.
Quick-SCR är den process vi är absolut sämst på i Sverige (tillika den process vi valt att ge er en mall för). Vi kallar alla de möten som inte har en process enligt de två ovanstående möten för ett Quick-SCR processfall. Processen innebär att personen som kallar till möte använder SCR för att beskriva situation, complication och förslag på resolution för gruppen och sedan enas man eller justerar resolutionen (åtgärderna som krävs). Genom SCR-processen skapar i snabbt en enad bild av vad problemet är och varför vi behöver göra något åt det nu.

Det är viktigt att välja rätt process. Även om processen bara är en agenda så hjälper det oerhört att ge lite struktur till ett möte. Det ger mötesledaren en process att återkoppla till, tillåter oss att hålla tiden och säkerställer att vi faktiskt genomför det vi tänkt oss.

People

Nästa steg är att tänka igenom vilka som ska vara med på mötet samt vilka som behöver viss "special attention" i mötet. Intressentanalys är ibland ett användbart verktyg om det är ett större projekt eller beslut som ska fattas. Det hjälper oss mycket i preparation-steget. Den är dock ibland lite för mastig för ett enkelt möte, men det är dock viktigt att ta med några av de viktiga delarna från intressentanalysen. Vilka behöver vara med i mötet? Vad vill de få ut av detta möte? Vad vill jag få ut av dem? Hur behöver jag bemöta dem för att hitta en enad väg framåt? Kan jag diskutera detta med dem i förberedande syfte?

Preparation

När vi gjort allt det tidigare börjar det stora förberedelsearbetet. Här ska vi primärt göra tre saker;

Formell kommunikation och struktur
Bjud in alla deltagare och skicka ut förberedelsematerial (agenda, SCR, eventuell korrespondens etc). Ge information om process och frameworks som kommer användas och eventuellt hur deltagarna kan förbereda sig
Nemawashi (informell kommunikation)
Om mötet är ett beslutsmöte så ska beslutet informellt redan vara fattat. Det är den ungefärliga innebörden av nemawashi. Vi behöver enas med beslutsfattare så att beslutsmötet snarare handlar om att planera hur vi exekverar på beslutet. I de andra fallen handlar det om att ta hjälp för att förbereda på rätt sätt
Planera framåt
För att inte mötet ska bli ett stoppande event behöver vi planera framåt och se till att vi alltid vet vad nästa steg behöver vara. Vet vi inte det riskerar vi att få några actions och ett nytt möte. Vi behöver förstå den större bilden av vad vi ska uppnå för att alltid kunna ge rekommendation på nästa steg.

5P för effektiva möten