© 2017 by reLean

  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • Facebook Social Icon

reLean helps several child foundations. Please support them by clicking on links.

Just in Time är en av de två pelarna i Toyotas Produktionssystem och en central gestalt i alla former av lean production. JIT innebär att producera och förflytta exakt vad som behövs, exakt när det behövs i precis den kvalitet som efterfrågas till minsta möjliga kostnad med högsta möjliga stakeholder value. Ett enkelt sätt att förklara principerna bakom JIT är att använda sig av Japanska sjön.

Just-in-Time

Toyotas världskända produktionsfilosofi, Just-In-Time (JIT), är nyckeln bakom en resursoptimerad design och exekvering av ett företags produktion eller tjänster. För att lyckas med JIT till den nivå Toyota har, behövs ett gediget arbete först göras beträffande standardisering av verksamheten.

Kontinuerligt flöde

Flöde är den enklaste, och ofta mest kraftfulla, metod vi har för styrning och uppföljning. Genom att material alltid ska röra på sig ser vi direkt abnormala situationen när material stannar och kan direkt agera på det. 

 

Tänk ett oljeraffinaderi, en gruva eller varför inte en tillverkningslinje för ölflaskor. Det ska rulla på hela tiden. För oljan och gruvan kostar det sanslösa pengar att stå still eftersom man tappar intäkt för allt som inte kommer upp då man redan kör 24/7, för ölproducenten kostar det övertidsersättning att ta ikapp produktionen över natten eller helgen. I dessa verksamheter är det A-O att ha koll på flödet. Precis så viktigt är det i alla andra verksamheten också. Ett flöde säger oss mycket. Snabbt. Framförallt så säger flödesstoppet att jag behöver göra något. Snabbt. Ibland är det första vi gör när vi hjälper till att skapa ett flöde. Ibland till och med ett taktatflöde. Det tillåter oss att se vilka problem som dyker upp och således vad vi borde jobba med att lösa först. Snabbt.

 

Principen bakom utvecklingen av flödande verkstäder som koncept började som en metod att få funktionella maskinverkstäder att börja tänka lean. Tanken var att få materialet i rörelse och sedan använda gruppens kollektiva kunskap och förmåga att både förstå varför flöde är bra samt lösa problemen som uppstod.

Chaku chaku

Chaku chaku linjer är utformade enligt JIT- och Jidoka-principer och anses vara extremt effektiva. Principen i en chaku chaku linje är att medarbetaren håller igång flera maskiner samtidigt genom att röra sig in cirkelrörelse och hela tiden ladda om maskinerna för att minimera deras väntetider.

U-formade celler

U-formade celler är ett viktigt element för att bygga in säkerhet, kvalitet och produktivitet i en process. Det tas hänsyn till när vi utvecklar standardiserat arbete i våra JIT-celler. U-formade celler är vad det låter som, en cell formad som ett U. Det är det smartaste sättet vi kan tänka oss att designa en cell för att vara både produktiva och flexibla utan att påverka kvalitet och säkerhet i fel riktning.

 

Ett par viktiga element i design av cellen är;

  • Materialets riktning ska vara moturs och människornas arbetscykel medurs (det är enklare att plocka ur än att stoppa i produkter i en maskin med fel hand)

  • Alla maskiner, arbetsytor och materialfasader ska ha hjul

  • Material fylls på utifrån, människor jobbar inuti. Även service på maskiner utförs utifrån så att medarbetaren inte störs i sin arbetscykel av att underhåll behöver utföra lite service.

Dessa element gör det möjligt för oss att vara både effektiva och flexibla. På reLean brukar vi använda grid-metoden för att skapa en perfekt linje-design.

Heijunka board

Heijunka-, eller levellingboard, är en tavla som används för att dela upp efterfrågan. Typiskt sätt är tavlan indelad i en mängd fack där varje fack är 1-X takt tider (vanlig storlek ca 10 minuter per fack vilket brukar ge 50 fack per skift (50-150 totalt)). Beroende på hur lång takt tiden är så täcker då ett fack upp omkring 5-10 kanbankort. 

 

Anledningen till att facken är omkring 10 minuter är oftast av praktiska anledningar eftersom det är lagerpersonalen som tar med withdrawal-kanban-korten var tionde minut för att plocka ut ur processlagret och därmed dela ut en production-instructon-kanban till produktionen. 10 minuter, eller möjligtvis en kvart, brukar vara en rimlig "loop" att åka mellan produktion och utskeppning.

 

Tavlan används flitigt imon LEAN-världen då den är visuell, enkel och praktiskt. Det krävs dock en bra utjämnad efterfrågan innan det är möjligt att börja använda dem.

Katashiki

Katashiki är en specifikation av en produkt. Lite som en kod ur en konfigurator. Den är central iheijunka manufacturing. Katashiki-koden byggs upp genom att först säga om bilen är höger- eller vänsterstyrd, ska ha diesel eller bensinmotor, är 3 eller 5-dörrars, automat eller manuell växellåda, vilken storlek på motor den ska ha. Dessa val påverkar den fysiska kapaciteten som installerats och klaras av i fabrikerna. Sedan definieras flera andra katashiki-nivåer som färg, sollucka, typ av stereopaket och så vidare, samt options som dragkrok, mugghållare..

 

Alla dessa väl skapar en kod, en katashiki-kod, som gör att man kan utläsa exakt vad den här bilen ska monteras med. Den sitter tillgänglig så att alla som ska montera ser den och det är en av de viktiga inputs vi använder oss av när vi planerar produktionen för att se till att vi inte överbelastar våra fabriker.  När vi definierar katashiki sätter vi även våra tänkta procentsats av t.ex. diesel kontra bensin. Denna procentsats ska vara detsamma för hela kapacitetsplaneringshorisonten (minst 6 månader) och får på daglig nivå inte avvika mer än max 10%. Ser vi att försäljningen skiftar bortåt måste vi med andra göra en kombination av marknads och volymskiftningsåtgärder för att i första hand lösa situationen och om det inte går behöver vi dra i våraflexibilitetssnören i produktion.

Typer av pull-system

Det finns tre typer av pull system; Fill-up, Sekventiell och hybrid. Fill-up pull-system utnyttjar två kanban kort, PI och PW, för att återfylla lager, läs mer om kanban nedan. Sekventiell pull (eller FIFO) använder en tablet-kanban, dvs ett slutet en-kortssystem som fungerar ungeför på samma sätt som de gamla matbeställningssystemen på vägkrogar förr i tiden (där det fanns bollar med tre färger, en för varje huvudrätt, som servitirsen slängde på en lotto-bana ner till köket och gav köket en enkel produktionskö för vad de ska laga i vilken ordning. Praktiskt inom industrin brukar sekventiell kanban oftast vara FIFO-lanes mellan produktionsenheter. En hybrid av dess två typer av pull-system nyttjar oftast ett 80/20 förhållande, där 80% high-runners använder en tradionell fill-up pull, medan low runners går på sekventiell pull då de efterfrågas. Många vi pratar med tänker oftast att man borde göra tvärtom, dvs 80% high-runners på sekventiell rulle och 20% low runners i lagerföring. Har man infört några pull-system i sina dagar inser man dock att lagerföringen av high-runners är central för att kunna sänka batchstorlekar och ha kontroll på sin planering.

Produktionsplanering och line scheduling

Produktionsplanering är viktigt och även om vi inte pratar om Just-in-Time i sin fulla glans och de andra lite mer spännande lean-termerna så är det sätt vi väljer att planera vår verksamhet på viktigt - för många företag det absolut avgörande beslutet för hur produktivitet och kundnöjdhet kommer falla ut.

 

I grunden behöver alla företag tre nivåer av planering. Om man inte har egen produktion ligger den tredje nivån hos leverantörerna som har det. Alla företag behöver kapacitetsplanering, orderplanering och produktionsplanering. Dessa delar är centrala och viktiga inom heijunka manufacturing för att vi på bästa sätt ska kunna jämna ut produktionen över tid och ge kunden precis vad hon behöver när hon behöver det till bästa möjliga kostnad. Du kan läsa mer om de första två på vår sida om heijunka manufacturing. Låt oss istället spendera lite tid här kring den sista av dessa tre; produktionsplanering.

 

Produktionsplanering kan göras enligt tre grundläggande metoder;

  • Fix tid, variabel kvantitet. Denna planering innebär att vi lägger ut våra order med fast start och stopp-punkter och kör så många enheter vi hinner (eller till en max-multipel). Effekten av denna planering gör att det är enkelt att planera ställ, underhåll och liknande på ett effektivt sätt, men kräver betydligt mer i vår lagerstrategi eftersom vi kommer få olika antal artiklar ut varje gång

  • Fix kvantitet, variabel tid. Detta innebär att vi istället alltid kör klart en given orderstorlek, oavsett hur lång tid det tar, innan vi börjar med nästa. Effekten här blir att vi skapar mer huvudbry för planering av ställ och underhåll men att vi samtidigt går över från tänket med säkerhetslager till att snarare prata om säkerhetstid

  • Hybrid, eller så kallad tei-tei planering. Hybriden har lite samma tänk som en batch building board. Vi lägger upp en strategi där vi producerar standardiserat under t.ex. måndag - torsdag enligt fix tid/variabel kvantitet för att sedan använda fredagen för att göra "slattar" och low-runners. För det sistnämnda har vi då ofta en lagerstrategi där low-runners ligger i lager och när kunden begär en sådan så lägger vi in en order om att producera en ny (som görs på slatt-fredagen). High-runners har vi inte mycket lager på utan räknar istället med att vi ska kunna producera så pass löpande att lager inte är nödvändigt.

 

Oavsett vilken man använder är det viktiga att faktiskt använda en. Gör man inte det så skapar man en planeringsprocess som ingen förstår sig på och alla försöker lösa genom att fylla upp lager och ta ut säkerhetsledtider etc. Kaos med andra ord.

 

Kontinuerligt flöde

Flöde är den enklaste, och ofta mest kraftfulla, metod vi har för styrning och uppföljning. Genom att material alltid ska röra på sig ser vi direkt abnormala situationen när material stannar och kan direkt agera på det. 

 

Tänk ett oljeraffinaderi, en gruva eller varför inte en tillverkningslinje för ölflaskor. Det ska rulla på hela tiden. För oljan och gruvan kostar det sanslösa pengar att stå still eftersom man tappar intäkt för allt som inte kommer upp då man redan kör 24/7, för ölproducenten kostar det övertidsersättning att ta ikapp produktionen över natten eller helgen. I dessa verksamheter är det A-O att ha koll på flödet. Precis så viktigt är det i alla andra verksamheten också. Ett flöde säger oss mycket. Snabbt. Framförallt så säger flödesstoppet att jag behöver göra något. Snabbt. Ibland är det första vi gör när vi hjälper till att skapa ett flöde. Ibland till och med ett taktatflöde. Det tillåter oss att se vilka problem som dyker upp och således vad vi borde jobba med att lösa först. Snabbt.

 

Principen bakom utvecklingen av flödande verkstäder som koncept började som en metod att få funktionella maskinverkstäder att börja tänka lean. Tanken var att få materialet i rörelse och sedan använda gruppens kollektiva kunskap och förmåga att både förstå varför flöde är bra samt lösa problemen som uppstod.

Japanska sjön beskriver vi nog bäst med en illustration. Principen handlar om att minska luftkuddarna i organisationen så att problem visualiserar sig och låter oss tackla dem. 

 

Så som det ofta beskrivs innebär japanska sjön att vi har svårt att se problem när vår lager är fulla av produkter. Vi har dock problem. Massa problem. Och när vi löser dessa problem med att lägga in ännu mer "säkerhetslager" skapar vi bara ännu större problem. I den japanska sjön symboliserar vattennivån vårt lager och problemen är de kobbar som finns (under) ytan. Ser vi inte kobbarna bryr vi oss inte om dem, men de ligger där under ytan och kostar en massa pengar. På samma sätt som det kostar oss massa pengar att strö på mer säkerhetslager för att lösa våra problem.

 

Istället borde vi sänka vattennivån/lagernivån för att identifiera problemen och lösa dem (med praktisk problemlösning) så att vi tar bort både problem och kostnad. Då har vi inte längre några dolda risker, men heller inga inbyggt onödiga kostnader.

 

I lean thinking är japanska sjön en grundläggande och viktig analogi för det typ av ledarskap vi behöver; ett kontinuerligt fokus på att eliminera problem genom att skapa en kultur som vill identifiera problem för att vi ska kunna stärka företaget genom att lösa dem.

Japanska sjön

Resultatet av JIT-processer blir oftast oerhört bra, men innan vi börjar jaga sekunder är det viktigt att ta tag i de stora bovarna och förbättra timmar och dagar. Låt oss nedan gå igenom de olika delarna som behöver sättas på plats för att lyckas med en bra JIT-process:

Bilden ovan visar en ganska klassisk produktionsmiljö, om än något mer standardiserad än medlet. Det är dock oerhört mycket slöseri i form av överproduktion, lager, gång osv. I nuläget har de 5 medarbetare på plats. Så hur går vi vidare för att skapa en JIT cell som levererar betydligt bättre resultat? Det första vi gör är att plocka bort allt brus. Låt oss ta oss ner till den enkla funktion som ska utföras, design en så smidig process som möjligt för detta med hänsyn till takt,flöde, pull men även till standardiserat arbete, muda, muri, mura. Vi gör en yamazumi och balanserar upp det antalet medarbetare som ska behövas på processen.

Resultatet ser ni oven. Vi har gjort en så kallad chaku chaku linje. Linjen är givetvis u-formad och materialets riktning är moturs eftersom de flesta är högerhänta (svårare att positionera än att lyfta ur en produkt ur en maskin). Den här linjen behöver bara 2 st medarbetare eftersom vi tagit bort oerhört mycket onödigt arbete i form av gång, hantera mellanlager, transport av material, lägg på hög, ta bort från hög osv. Vi har även separerat människa och maskin (Jidoka, standard work combination table) så att vi inte behöver vänta på dem. 

Just-in-Time består av 3 huvuddelar;

  • Kontinuerligt flöde

  • Takt tid

  • Pull-system

 

Innan man kan dra full nytta av dessa tre saker krävs dock en hel del grunder, bland annat Heijunka ochstandardisering. När grunderna är på plats och vi applicerar JIT kommer analogin med den japanska sjön in. Vi får en naturlig flaggning av muda och tillåts attackera och lösa de muda som dyker upp för att sänka nivån ytterligare lite och iterera samma process igen.

 

Genom att fokusera på flöde, takt och pull kan man åstadkomma fantastiska förbättringar på kort tid. Ett exempel på detta är följande två bilder.

Före JIT

Efter JIT

Komponenter av Just-in-Time

Heijunka manufacturing är en av de viktiga klossarna längst ner i grunden av TPS-templet. Heijunka är den del av lean som ämnar jämna ut efterfrågan för att skapa en stabil miljö för produktion. Detta görs på tre nivåer;

 

  • Utjämnad kapacitetsplanering
    Den högsta nivån av utjämning man behöver göra är att planera kapacitet. Detta bör man inte planera om mer än 2-3ggr per år, eftersom denna nivå kan innebära stora omställningar för både företagets verksamhet som leverantörer och underleverantörer. Snabbare omställningar av installerad kapacitet än så är svårt att få lönsamhet genom i många industrier. Kapacitetsplaneringen bör även inkludera justering av volymer mellan fabriker i den globala uppsättningen av fabriker

  • Utjämnad efterfråge- och orderplanering
    Inom fönstret för den planerade kapacitetsnivån behöver vi jämna ut hur vi möter efterfrågan på bästa sätt. Detta gör vi genom både planeringstekniska som marknadstekniska åtgärder. Genom katashiki-regler kan vi styra hur vår sälj- och planeringsorganisation får lägga in produkter i produktionsflödet och genom olika typer av kampanjer kan vi hjälpa till att möta katashiki-reglerna för att skapa ett så jämnt flöde av produktionsorder av kundordrarna. Skicka signaler till leverantörer.

  • Optimerad produktionsplanering och line scheduling
    Planera utjämnade sekvensen av produktion. Genom att nyttja katashiki-reglerna och även se till att produktionsanläggningarna är designad för katashiki-splitten kan vi säkra att på effektivaste sätt klara av den mix av produkter som ska produceras. Praktiskt sätt innebär detta att vi skapar tydliga regler för vilken följd av produkter som får komma efter varandra för att vår produktion ska klara av det i rätt takt och kvalitet (t.ex. A-A-A-B-C-A-A-A-B-C-A-A-A-B-C-A-A-A-B-C). Utjämnad kapacitets-, efterfråge- och orderplanering är ett måste för att detta ska fungera. Här skickar vi även direktsignaler till våra JIS-leverantörer.

 

När vi har byggt upp vårt system för utjämnad produktion är det dags att skicka in signalerna i produktion. Detta gör vi oftast genom en heijunka board och sedan kickar vårt Just-In-Time system in och fixar resten.

 

 

Heijunka manufacturing

Lean logistik

Lean logistik är en korsning mellan Supply Chain Management och Lean Manufacturing, där kombination av de två tankesmedjorna leder till ett mycket fint resultat. Supply Chain tar med sig sitt kunnande om externa logistikflöden, planering och prognostisering, lageroptimering medan Lean tar med sig sin kunskap om processer, layouter, effektivt arbete, kapacitet och produktivitet. Det kombinerade resultat blir en end-to-end försörjning från leverantör till vår monteringslinje som är så optimerad den kan bli. Lean logistik brukar delas upp i 5 olika delar efter customer-back principen;

  • Linjeförsörjning. 
    Efter vi har designat en perfekt monteringslinje behöver vi fundera på vilken plats vi har och behöver för material. Hur ska lådor se ut? Stora, små, EU-pall eller plast? Hur många artiklar ska ligga i varje låda? Är det viktigt att alla artiklar ligger exakt likadant eller kan jag kasta runt dem lite? Testa vårt verktyg för att välja lämpligt emballage och testa dig fram.

  • Internlogistik. 
    När vi designat vår monteringslinje behöver vi ställa in signaler för att fylla på linjen när det är dags. Efter val av transportsätt definierar vi i vilket intervall som påfyllningen behöver ske för att kunna planera vår internlogistik så att den servar linjen på rätt sätt.

  • Ankomst. 
    För att materialet ska flöda effektivt i vår fabrik är det viktigt att vi på bästa sätt tar emot, kvalitetskontrollerar och förvarar godset. Vi behöver utvärdera om vi ska förvara det i höglaget eller på golvyta. Om det ska användas VMI eller supermarkets. Vissa leveranser vill vi kanske lasta av från sidan av lastbilen medan andra ska lastas bakifrån. Här behöver vi strategisera så vi tar in leveranserna till rätt port och att den porten sedan är optimerad för minsta sträcka till den lagringspunkt som används innan materialet går ut till linjen.

  • Transport från leverantör. 
    Transporten från leverantörer kan vara av flera olika typer. De tre vanligaste är JIT (just in Time), JIS (Just in Sequence) och lager. JIS brukar vara direktleveranser medan lager oftare är milk-runs. För lagerprodukter kan även crossdocking användas.

  • Stödprocesser. 
    Viktiga stödprocesser för att vår lean logstiksnurra ska fungera utan problem är; produktionsplanering,kittningsprocesser, tom-emballageshantering och kanban.

Vi har märkt en ökad efterfrågan på just lean logistik som en effekt att företag flyttar hem produktion igen och börjar köpa komponenter lokalt. Det öppnar upp mycket för lean logistik-koncepten som en bidragande effektiviserings- och förbättringsfaktor.

Customer-back principen

Customer-back principen är en del av lean, Just-in-Time och Lean Logistics-tänket. Den bygger på att vi designar vår verksamhet efter vad våra kunder behöver. Den vanligaste appliceringsformen är när vi ska börja sälja en ny produkt och funderar på hur vi designar linje, lager och försörjning för denna. Enligt lineback-principen så börjar vi med att bygga monteringslinjen till rätt takt, tänker sedan ut hur material ska dyka upp vid linjen och jobbar baklänges därifrån.

Kittning

Kittning kan underlätta planering av både produktion och logistik avsevärt. Ofta tänker man på effektivitet som främsta anledning till kittning, men det har även en mycket stor påverkan på kvalitet eftersom man tar bort elementet att "plocka fel" från montören och ger ansvaret till en expert på att "plocka rätt" istället.

 

Definitionsmässigt så innebär kittning att lägga ihop 2 eller fler komponenter som sedan levereras tillsammans till den punkt där de ska sättas ihop. Man bör dock räkna ordentligt på kittning då det inte är självklart att det ger ett förbättrat resultat. Praktiskt sätt så innebär ju kittning ytterligare en process vilket i teorin inte är bra. Så det gäller att hålla tungan rätt i mun.

 

Ett alldagligt exempel på kittning är IKEA, som egentligen gör en rätt intressant variant av kittning där de kittar sina produkter till kunden istället för att själva montera det.

Just-in-Sequence

Just in Sequence är den försörjningsstrategi som går ut på att vi får in komponenter från en leverantör i exakt samma ordning som vi kommer förbruka dem. inom bilindustrin är detta vanligt för till exempel säten, dörrar, motorer och liknande moduler. Sätesleverantörerna får t.ex. en uppkoppling in i sin kunds körplan och bygger sina produkter i samma ordning för att skicka raka vägen in i kundens fabrik och till linjen i rätt ordning. Denna typ av planering minimerar all lager mellan aktörerna.

 

Sekvensleverantörer behöver ligga nära sin kund eller åtminstone ha en egen sekvensmontering nära kund, annars riskerar upplägget att skapa långa stopp om något går fel.

Milk-run

Milk-runs är logistikupplägg mot leverantörsbasen där en lastbil åker en runda till flera leverantörer (som vid utlämning och upphämtning av mjölkbyttor förr i i tiden) istället för att vara dedikerad till att köra sträckan mellan en leverantör till kund. Fördelarna med milk-runs är många, där några av de främsta är; det reducerar lagernivåerna, skapar ökad transparens för leverantören, förbättrar FTL (full truck load).

 

Milk-runs kräver en relativt stabil efterfrågan till leverantörerna och att leverantörer ligger inom rimligt geografiskt avstånd.

Emballage och returemballage

Hantering av emballage ska så ofta det gör vara återandvändningsbart. Det spar pengar, miljö och förbättrar förutsägbarheten i processen. Därför pratar vi ofta om returemballage när vi pratar om emballage - ett slutet system mellan kund och leverantör. Returemballage, eller tom-emballage, är oftast eftersatt. Det är inte ovanligt att 5-10% av vår komponentkostnad är emballage som vi slänger i soptunnan när vi plockar upp ur lager. Med lite smarta principer kan vi snabbt sänka denna kostnad. Med bra returemballage får vi flera fördelar; 

  • Inga engångsförpackningar

  • Inget skräp vid linjen

  • Ingen anledning att transportera muda

 

Typiska och populära alternativ för att applicera dessa och sänka kostnaden är;

  • Återanvänd. Använd samma emballage in som ut. Antingen genom att ha blå plastlådor som går i milk-runs mellan er och leverantörer eller genom att skicka vidare samma emballage till er kund.

  • Optimera. Gör en översyn av emballaget tillsammans med er emballageleverantör, er leverantör och deras emballageleverantör. Idégenereringsworkhops kan hitta massor med idéer

 

Glöm inte att jobba med förbättrad returemballageshantering skapar dessutom ofta en positiv påverkan på miljön!

Takt

Takt tid är den tid som det får ta att producera en enhet (enligt den efterfrågan kunden ber om). Vi beräknar takt tid som takt tid = (total daglig produktionstid / total daglig efterfråga). Har vi en takt tid på 1 minut och ett arbetsinnehåll på 20 minuter behöver vi med andra ord dela upp arbete på 20 stationer för att se till att det taktar ut en enhet varje minut på slutet av linjen.

 

Takt tid är den centrala lilla detaljer som sätter förutsättningen för hela vår verksamhet. Genom att beräkna takt så binder vi ihop kund, planering, linje, produktion, lager, ytkrav och medarbetare med varandra så att alla delar kan bidra till den gemensamma helheten.

Pull

Principen för Pull är att skapa ett dragande system för produktion av vad som behövs när det behövs. Genom att utgå från takt och skapa ett system som bara producerar en vara eller tjänst när nästkommande processdel verkligen behöver det så undviker vi överproduktion, potentiell produktion av felaktiga komponenter (vi har besökt lager där över 100 miljoner kronor av produkter har producerats och lagerförts defekta innan vår klient insett att de var dåliga..) och kan istället fokusera på att nyttja våra resurser där de bäst behövs för att hjälpa kunder nu. Principen är även central för organisationer, där allt förbättringsarbete ska vara pull-baserat (dvs efterfrågat av organisationen som behöver nå ett utmanande mål) och inte push-baserat (externa konsulter eller internt förbättringsteam trycker sig in och vill genomföra förbättringar utan att organisationen är med).

Kanban

Direkt förknippat med Pull-system hittar vi Kanban, som egentligen betyder kortsignal genom direköversättning av kan=kort och ban=signal. Kanban är oftast ett två-kort-system där det finns ett Produktion Instruction Kanban (PI) kort och ett Parts Withdrawal (PW) kort för varje produktionscell som hjälper produktionspersonalen att både producera rätt sak i rätt tid samt att hålla ordning på lagerstatus. En process ska alltid ha ett efterföljande lager och när nästkommande process hämtar produkter från detta lager och tar ut en PW skickar detta en ny PI till kanban-kön i processen som blir ombedd att återproducera och fylla på sitt lager. Att implementera ett kanban system till produktionsstyrningen ska inte underskattas och förenklas med att använda papperslappar påtejpade på lådor i produktion men fortfarande planera i ett ERP system som skickar signaler till alla produktionsceller - Detta har inget med kanban-principer att göra. Ett kanban system är en stor investering där man byter produktionsprincip i ett större perspektiv och går från en systemplanering av den dagliga produktionen till ett planeringsystem som kräver en mycket väl uppbyggd internlogistikfunktion samt ett bra upplägg av materialfasader och en utjämnad produktion så att man kan skapa de nödvändiga kanbanslingorna för påfyllnad och returemballage. Korten är dessutom ett slutet system av X antal kort som konsekvent återanvänds, inte kontinuerligt nyutskrivna lappar.