Lean Supplier Development

Att bedriva Lean i sin egna verksamhet är förståss bra, men dock en suboptimering av Supply chain. Genom att tänka på Lean och samarbete i sin värdeflödeskedja som Toyota finns mycket att hämta. Ingen får så mycket förbättring på pris som Toyota av sin leverantörer, trots att man sätter minst komersiellt tryck på dem. Lär dig vad man gör för att vinna tillsammans istället.

Sluta förhandla och bråka om den sista procenten på priset från era leverantörer och börja istället se hur vi kan optimera övriga 99% av den gemensamma affären. Fler företag följer efter modellen där man istället för att hårt förhandla om priset skapar långsiktiga relationer med sina strategiska leverantörer och fokuserar på att tillsammans optimera det gemensamma flödet mellan verksamheterna. Detta ger typiskt sätt ett bättre pris över tid och en kraftfullare relation med gemensamt fokus på slutkund.

Inköpsorganisationen ska givetvis fortsätta hantera samtliga traditionella verktyg (RfQ, volymaggregering, faktabaserad förhandling, global sourcing, make/buy analyser osv), men jag vill lyfta fram de verktyg som finns i lådan för Supplier Management. Man brukar säga att Supplier Management (även kallat supplier maintenance) handlar om att på ett effektivt sätt skapa och behålla en nyttig relation med sina leverantörer. En relation som fokuserar på gemensam utveckling och grundar sig i fakta. En relation där man efterhand kan komma till en situation där man tillsammans med sina mer strategiska leverantörer slutat bråka om sista procenten och istället tillsammans optimerar resterande 99%. Denna situation är givetvis trevlig att vara i, men det är ingen enkel resa att ta sig dit. Innan man tillsammans kan förbättra dessa 99% behöver många byggstenar sättas i grunden.

Vi har skapat Supplier Management Toolbox för att hjälpa till med den infrastruktur som krävs för att bygga en grund som tillåter fokusering på de andra 99 procentenheterna.

Supplier Management Toolbox är indelad i tre delar: mätning och klassificering; styrning och uppföljning samt kontinuerlig förbättring.

Del 1: Mätning och klassificering

Den första delen, mätning och klassificering, handlar om att börja följa upp hur leverantörsbasen faktiskt fungerar och vad våra leverantörer har för styrkor och svagheter. Detta ska göras på flera plan. Man bör t.ex. ha en webbaserad enkät, autonom utvärdering, som samtliga leverantörer ska fylla i. Här ber man leverantörerna göra en övergripande skattning av sin förmåga. Fokus ligger brett på allt ifrån corporate social responsibility, krisplaner och kollektivavtal till operativa frågor som kvalitet, leveransförmåga, antal kunder osv.

Denna enkät används både för grundläggande datainsamling, men även som "säkerhet" för att vi har tagit vårt ansvar och kontrollerat att leverantören följer lagar, regler och gängse praxis. Har leverantören svarat "ja", har de även åtagit sig ansvaret ifall någon avvikelse sker. Nästa nivå i uppföljning är att göra en go-and-see audit, där man faktiskt åker till leverantören och gör en heldags eller halvdags audit och går igenom allt från operativa resultat till funktioner och processer inom företagets struktur. Dessa två aktiviteter kombinerat med rigorös datainsamling om kvalitets- och leveransproblem brukar vara en mycket bra faktabas att stå på för att utvärdera risker, behov och möjligheter hos leverantören.

Del 2: Styrning och uppföljning

Den andra delen av Supplier Management Toolbox handlar om styrning och uppföljning av leverantörsbasen. Dessa verktyg ämnar först och främst att på ett effektivt sätt ge våra leverantörer feedback om hur deras produkt eller tjänst fungerar och upplevs. Många gånger är vi alldeles för dåliga på att faktiskt göra detta på ett strukturerar sätt. Ett av de absolut vanligaste önskemålen från leverantörer är att få snabbare, mer frekvent och bättre feedback om hur deras produkt eller tjänst fungerar och vad de behöver förbättra. Som inköpsavdelning, utan tydliga processer som automatisk skickar denna feedback, har vi en förmåga att bara skicka feedback då det är ett riktigt stort problem som vår kund lider av (oftast är dessa problem inte okända för oss, men vi har inte återmatat dem tidigare eftersom omfånget inte varit så stort förrän nu..). För att proaktivt ta bort dessa problem behöver vi skapa tydliga feedback-rapporter till våra leverantörer.

När vi börjar ge feedback behöver vi även kunna erbjuda stöd till hur leverantören ska förbättra sina resultat. Här är problemlösning det enskilt viktigaste verktyget, men vi kan även behöva erbjuda hjälp i form av experter som tillsammans med leverantören jobbar på lösningar till deras problem. Experterna kan, beroende på företagets storlek, antingen vara personer från angränsande avdelningar som kvalitet, logistik, design och produktion eller en specifik förbättringsgrupp inom inköp. Större organisationer, som Toyota och Scania, har typiskt sätt dessa expertgrupper att skicka vid behov. De har en förmåga att betala av sig själva relativt fort. Speciellt när en kris uppstår - då är de oumbärliga på att få igång verksamheten snabbt med minimal förlust igen.

Har vi kommit så här lång borde vi nu ha en väl fungerande apparat för att samla in data, ge feedback och lösa problem tillsammans med vår leverantörsbas. Detta borde reducera amplituden på de bränder vi behöver släcka och kanske till och med reducera antalet bränder som dyker upp. Nästa steg är nu att ta ett quantum leap. Nu har vi tillräckligt god grund att stå på för att börja jobba med de mest spännande verktygen i Supplier Management Toolbox.

Del 3: Kontinuerlig förbättring (och standardisering)

Den tredje delen av Supplier Management Toolbox är Kontinuerlig förbättring och standardisering av förbättringarna. Hittills har allt vi pratat om handlat om grunden. Det är nu vi kan förbättra de andra 99% av kostnaden. Här hittar vi roliga begrepp som kaizen workshop, tachimbo och supplier development inlindat tillsammans med kompetensutveckling. Dessa är aktiviteter där vi i olika utsträckning genomför förbättringar tillsammans med våra leverantörer. Kaizen workshops används då vi har ett specifikt projekt att angripa där båda parterna behöver ta del och samarbeta för att nå målet. Kaizen workshop är typiskt sätt några få intensiva workshops med lite mellanrum för att åtgärda action points. Supplier Development är oftast ett betydligt längre program där båda parterna blottar sig för varandra i större utsträckning för att hitta gemensamma förbättringar.Tachimbo är kanske den mest spännande av alla dessa saker - en kombination mellan supplier development och kaizen workshops.

Kaizen workshops och tachimbo är relativt straight forward att initiera. Supplier development behöver lite mer av en anledning. Oftast handlar det om att vi ser en leverantör som inte klarar att nå våra mål på egen hand eller en situation där vi ser en avsevärd potential till förbättring. I båda fallen handlar det om en leverantör som vi anser vara strategisk och en leverantör som vi är redo att belöna med ökat eller fortsatt volym som reslutat av ett lyckat fördjupat samarbete. På senare tid har mycket fokus inom supplier development handlat om att skapa flexibilitet tillsammans. Efterfrågan har på oroliga marknader som USA, Japan och Europa lekt studsboll och vi behöver i mycket större grad tillsammans anpassa vår kapacitetsmodell efter verkligheten. När vi bedriver arbeten i vår egen verksamhet för att skapa standardiserad flexibilitet för vi inte glömma leverantörsbasen. Glömmer vi dem finns det en mycket stor risk att vi klämmer våra leverantörer från båda kanter och det hela slutar i en dyr och olycklig historia.

Standardisering av förbättringarna handlar egentligen om att ha en process som säkerställer att vi inte tillåter problem att hända mer än en gång. Och att vi återmatar alla de saker vi gör i SMT för att stärka denna process. Processen är typiskt sätt PPAP/SQAP (Production Parts Approval Process/Supplier Quality Assurance Process). Genom alla de verktyg vi har implementerat och jobbat med för att ta oss till denna punkt inser vi snabbt att vi löser samma problem flera gånger om med både samma och olika leverantörer. Här använder vi PPAP processen för att bygga ut möjligheten för dessa problem att skapas i framtiden.

Två stora "key success factors" för SMT

För det första så krävs det stora investeringar i utbildning för inköpsorganisationen för att göra denna resa. Inte bara i verktygen inom SMT, utan även ledarskap och förändringsledning. Inköparens roll förändras för varje år som går och därmed förändras även kraven på vad en operativ, taktisk och strategisk inköpare behöver kunna. Detta är dock en oerhört värd investering.

För det andra gäller det att bygga och underhålla relationer. Vi har pratat mycket om verktyg, men det kanske viktigaste av allt är att ha en bra relation med tillit till varandra. Tillit från en leverantör får man genom att agera konsekvent över en längre tid, ta ansvar, vara ärlig och rak i sitt agerande. SMT underlättar detta genom sina många standardiserade processer och ökade feedback, men till syvende och sist behöver en inköpare ha en bra relation med sin leverantör. Det brukar lösa väldigt mycket.

Från förhandling om 1% till prioritering av initiativ bland övriga 99%

Supplier Management Toolbox hjälper oss att bygga en grund för effektiv hantering av leverantörsbasen. En stark grund. Den tillåter oss att utifrån denna grund bedriva gemensamma förbättringsprojekt med våra leverantörer och utöka vårt samarbete så att vi inte bara bråkar om 1% utan även kan kika på förbättring av övriga 99%. Rent formellt så tar vi oss ifrån en situation där vi förhandlar om den sista procenten till en diskussion där vi prioriterar förbättringsprojekt för de övriga 99 procenten. Vilket tror du ger mest resultat?

Production Parts Preparation and Approval Process, PPAP

PPAP är en kvalitetsdisciplin mot leverantörsbasen som syftar till att säkerställa att varje leverantör har förstått och korrekt applicerat de kvalitetsverktyg/krav som kunden ställer. PPAP används bland annat av Volvo och Scania i Sverige samt Ford och GM globalt.PPAP används i första hand vid framtagandet av en ny komponent, men sträcker sig över hela livscykeln för komponenten. Några närbesläktade begrepp är SQAP och SPTT. Typiskt sätt identifierar leverantören en person som är ansvarig för att ta fram PPAP dokumentationen. Beroende på storleken av uppdraget och företaget är detta samma person som projektledaren eller en 100% dedikerad kvalitetsresurs.

I PPAP ingår som standard 18 kontrollpunkter som ska kompletteras, dessa är;

Versionssäkrad ritning
Aktoriserade ECN (Engineering Change Notifications)
Engineering Approval
Design FMEA
Processflödesdiagram
PFMEA
Control plan
Gage R&R
Dimensionskapabilitet
Materialtester
SPS - Statistisk processstyrning
Laboratoriecertifikat
ARI - Apperance Approval Report
Utfallsprov (samples)
Signerade Boundary samples / Master Sample
Jig- och fixturspecifikationer
Kundspecifik kravlista
PSW - Part Submission Warrant

Supplier Improvement Academy

Supplier improvement academy innebär att man tillsammans med 6-12 icke-konkurrerande leverantörer (åtminstone inte i grupper om 6) drar igång en förbättringsakademi. Leverantörerna identifierar ett problem de har till kunden och tillsammans kommer kund och leverantörer att hjälpas åt att lösa dessa problem. Kunden bidrar med struktur och utbildning kring problemlösning, samt coachning igenom problemlösningen.

Aktiviteten kan användas i olika situationer med olika fokus. I riktning mot leverantörsutveckling kan det användas tillsammans med mer strategiska leverantörer för att skapa gemensamma förbättringsplaner och i riktning mot mer problemskapande leverantörer kan det vara ett bra sätt att lära ut en strukturerad problemlösningsmetodik. Det är dock viktigt att innan man startar definiera vilka typer av leverantörer som ska ingå och varför. Först internt för att sedan kunna kommunicera det med leverantörsbasen i stort.

Supplier Quality Assurance Procedure, SQAP

SQAP är ett samlingsnamn för de processer som drivs för att säkra kvalitet hos leverantörsbasen före, under och efter introduktionen av en ny produkt eller tjänst. SQAP har fått starkt fotfäste i telekom-industrin då företag som t.ex. Ericsson använder det. Snarlikt till SQAP är det, i bilindustrin, mer utbredda PPAP. Verktyg och processer som brukar inga i SQAP är bland annat; 8D problemlösning (eller praktiskt problemlösning), FMEA,PPAP, Quality Performance Measurement (QPM), Containment, Kamishibai, Control Charts, Statistisk Processstyrning, Control Plans, Gage R&R, Q-corner, Quality boards.

För att framgångsrikt lyckas med SQAP krävs både nära samarbete med leverantören som med de olika delarna av den egna organisationen. Mycket liknande, om än lite mer informellt, upplägger för SPTT. Oftast sammanfattar företag all sin förväntan på leverantören i en leverantörskvalitetsmanual, Supplier Quality Assurance Manual). I dessa går det att finna alla mallar och processer som leverantören behöver kunna och använda.