© 2017 by reLean

  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • Facebook Social Icon

reLean helps several child foundations. Please support them by clicking on links.

Det finns ett par olika delar av organisationen som behöver designas;

 

  • Linjeorganisationen
    Oftast uppdelad efter business units eller fabriker och innehåller flera avdelningar som produktion, kvalitet, logistik, operativt inköp, human resources osv. Här behöver vi tänka på vilka funktioner som ska finnas och vilket förhållande vi behöver ha mellan medarbetare och chefer på varje nivå (span of control). 

  • Centrala stödfunktioner
    Finans, IT, kvalitet, human resources, försäljning, marknadsföring och inköp är ofta centrala stöd funktioner. Inom t.ex. kvalitet har man ofta en central funktion som avser hantera kvalitetssystemet (alldeles för ofta bara ISO-fokus tyvärr) och ska ge stöd till de lokala kvalitetsdelarna som fokuserar mer på operativ kvalitet. Samma sak brukar gälla inom t.ex. inköp.

  • Förbättringsteam
    Alla organisationer behöver ett förbättringsteam. Har man det inte kommer man alltid att köpa in dyra konsulttjänster i onödan. Förbättringsteam ser givetvis olika ut i olika organisationer, men som tumregel brukar vi säga att minst 1% av alla anställda borde jobba i interna förbättringsorganisationer, antingen centralt eller lokalt.

 

En av de viktigaste delarna i design av en organisation är att se hur dessa olika element fungerar ihop. Det finns t.ex. alltid en viss grad centralt styre i stödfunktioner som kvalitet, logistik, human resources och inköp men även en lokal representation. För att vi ska få ut maximal effekt behöver det ofta vara tydligt definierat vilken del som ansvarar för vad. De organisationer som gått igenom en full cykel av att centralisera dessa funktioner för att sedan decentralisera dem har oftast lärt sig en del av vad som krävs. Just detta brukar vara ett viktigt steg för att fokusera och synkronisera insatser. Som exempel ser vi ofta organisationer som har skapat egna små öar av lean-team eller förbättringsteam i egentligen varje del av organisationen. Dessa team är rätt ineffektiva och försöker alla att uppfinna varje hjul separat från varandra. Vi brukar förorda att centralisera dem, synkronisera insatserna, skapa en modell-cell och sedan rulla ut det lokalt. Man kan tänka likadant med alla andra delar av organisationen.

Designprinciper för att designa organisation

 

När vi designar den operativa delen av organisationen brukar vi följa ett par viktiga regler;

 

Lineback principen

Vi designar organisationen efter vad den ska uppnå. Det betyder att vi oftast börjar med att designa vår front-line organisation, dvs den yttersta delen av vår linjeorganisation (t.ex. medarbetarteamen på monteringslinjen och i lagren). När vi designat dessa team för att på bästa sätt utföra sitt jobb och lyft bort allt arbete tittar vi på vilket stöd som kommer krävas. Vi vill att front line teamen ska fokusera på att lägga värde på våra produkter och inte göra omkringliggande administration. Dessa uppgifter vill vi ge till en stödfunktion eller delegera bakåt i organisationen. Genom att definiera vilket stöd som krävs av t.ex. kvalitet, logistik och it vid linjen kan vi nu börja designa stödfunktionens utseende lokalt och sedan bestämma hur interaktionen mellan lokalt och centralt stöd ska se ut.

 

Processorganisationer

En aktiv strävan inom lean är att skapa processer. För att skapa processer behöver vi även ha processmedvetna organisationer. Det betyder inte alltid att man skapar tvärfunktionella team som rapporterar till samma chef, men vi behöver tänka igenom hur processerna fungerar när vi bygger våra organisationer. Typiska exempel på processorienterade organisationer hittar man inom inköpsprocesserna. I starka lean-organisationer är typiskt sett inköp, kvalitet och r&d alla indelade efter samma commodities (lite skevt översatt till kategorier). Det gör att man både har en organisatoriskt tillhörighet, men även en naturlig funktionell tillhörighet när en ny produkt ska designas, sourcas, industrialiseras och produceras samt ett naturligt team man samarbetar med.

 

Kontrollspann (span of control)

Varje chef har ett ansvar att utveckla sin avdelning och dess anställda. För att detta ska vara möjligt behövs både kunskaper som coaching och feedback men även den organisatoriska möjligheten att göra detta. Oftast krävs det att vi designar rätt förhållande mellan antalet anställda och chefen i en grupp.

 

Roller och ansvar

Alla personer i en organisation har en roll att spela och ett ansvar kopplat till den rollen, men förvånansvärt få vet exakt vad den är (många tror sig dock veta). Roller och ansvar är viktigt för att sätta rätt förväntningar och är den mesta grundläggande formen av standardiserat arbete. Läs mer om roller och ansvar.

 

Train the trainer

För att organisationen ska må bra behöver det finnas rätt mix av olika erfarenheter och kunskaper. Någon måste kunna lära ut och någon måste kunna läras. Har vi för mycket av det ena eller andra har vi antingen en för dyr eller en icke-tillräcklig organisation. Det är rätt vanligt att vi har feldimensionerat balansen av kunskap och erfarenhet mellan våra team. Vissa team har alla duktiga och erfarna, andra inga. På det sättet skapar vi inte en organisation som kan omfamna train the trainer conceptet. Det är viktigt att hitta rätt balans och det gör vi genom skills matrix.

 

Organisationsdesign

Organisationen är vårt viktigaste verktyg för att genomföra förbättringar. Det finns många sätt vi kan utveckla vår organisation på genom olika kunskapsinstallationer i personalen, men vi behöver även utvärdera om vi har den bästa fysiska setupen av vår organisation och om vi faktiskt har rätt spelare i varje lagdel.

Roller och ansvar inom operations är inte alltid helt självklart. Det är klart att vi oftast skriver enrollbeskrivning som liknar den rekryteringsannons vi hade på monster när vi rekryterade personen till rollen, men det är ju faktiskt inte därför vi har rollbeskrivningar.

 

Vårt företag har visioner och mål att uppnå. Detta materialiserar sig i olika ansvar för olika avdelningar vilken driver en viss typ av aktiviteter och tvärfunktionella processer för att vi ska kunna leverera dessa mål. En roll och ansvarsbeskrivning ska vara så pass väl formulerad att den hjälper oss med att nå dessa mål, men även att säkra att vi inte faller ifrån dessa mål. Rollen ska däremot inte vara beskriven som att uppnå specifika mål, för då måste vi ju ändra på rollen varje gång i ändrar på målet. Inom lean anser vi att det är processer som levererar mål och individer kan vara ansvariga för att vissa delar av dessa processer (eller hela) levererar resultat.

 

För den operativa delen av verksamheten, i t.ex. produktion brukar vi fokusera på rollerna utifrån ett väldigt pragmatiskt synsätt. På samma sätt som när vi löser problem brukar vi dela upp rollernas ansvar efter 4M (människa, metod, material och maskin). Alla i produktion ska ha ett ansvar för att dessa M fungerar och samspelar. 

 

Ofta beskriver vi snarare roller och ansvar som en checklista över vad personer ska göra varje dag än den klassiska "annonsen". Genom att göra det som en checklista är det enkelt och se om man hinner med sina ansvarsområden under dagen och flagga efter hjälp om man inte hinner med. Detta är även ett ypperligt sätt att skapa standardiserat arbete för en teamledare. Denna roll, teamledaren, är för övrigt något vi ofta får frågor om - så vi har lagt ett exempel på hur en rollbeskrivning skulle kunna se ut för en teamledare.

 

Det är även viktigt att tänka på att rollbeskrivningar är ett system. Varje roll ovanför i hierarkin har alltid ett uppföljningsansvar och således en viss crossover. Hör av dig så kan vi visa några exempel på hur man bygger hela systemen.

Roller och ansvar