Standardisering

Förutsättningen för flexibilitet är en god standardiserad grund att stå på. Utan standardisering är flexibilitet inget annat än mer eller mindre oorganiserat kaos. I Toyotas Lean tänk är standisering en förutsättning. Detta har ibland blivit ett problem för andra företag som foksuerat direkt på Just-in-Time utan att inse att man behövde ha förutsättningarna på plats först.

Standardisering inom lean används ofta som en samlingsfras för alla verktyg vi använder för att skapa standardiserade processer inom ledarskap, produktionssystem och kultur. Exempel på dessa verktyg är;

5S
Standardiserat arbete
SMED
Operatörsunderhåll
TPU
Styrning och uppföljning
Process confirmation
Emballagedesign
Problemlösningsmetod
Försörjningsmetodik

Det finns en lång rad med olika metoder och verktyg som skulle kunna läggas till den listan. Men i den större meningen så är standardisering även en filosofi. Utan en standard kan vi inte ha en avvikelse och utan en avvikelse kan vi inte definiera ett problem. Så det första vi behöver göra för att lösa ett problem utan standard är att sätta en standard så vi kan definiera ett problem. Standardisering är själva nyckeln till framgång inom lean. När vi gjort en förbättring så får vi den att stanna kvar genom att uppdatera vår standardisering (5S, Standardiserat arbete, eskaleringsmetod etc) och tar oss således lite längre upp i vår strävan efter kontinuerlig förbättring. Vi brukar illustrera detta med PDCA-hjulet som vi försöker rulla upp för en backe med hjälp av förbättringar. Standardisering är kilen vi kör in för att se till att vi inte ramlar nedåt igen.

Standardiserat arbete

Nyckeln till mycket inom Lean är standardiserat arbete. Det är genom detta som operatörer får medbestämmande och möjligheten att påverka samt förbättra sitt arbete. Genom standardiserat arbete sätter vi standarder som tillåter oss att förbättra, men även säkerställa att vi inte återskapar problem när vi t.ex. introducerar en ny produkt eller tjänst.

Standardiserat arbete är tillsammans med 5S det mest grundläggande och viktigaste verktygen inom Lean. Därför har vi på reLean lagt mycket energi på att hjälpa dig komma igång med det. Här hittar du massvis med information om standardiserat arbete, både skrivet och i video-format. Du hittar även mallar för alla typer av dokument man behöver använda. Allt lean-arbete bygger på en god grund av standardisering genom kanske främst 5S och standardiserat arbete. Vi använder oss av standardiserat arbete för att i tur och ordning säkerställa;

Säkerhet
Kvalitet
Produktivitet

Genom att följa standardiserade cykler minimerar vi risken för olyckor. Både de som skapas av arbetets interaktion med andra medarbetare, maskiner och processer som det ergonomiska. Genom standardiserade cyklar kan vi utveckla processer där vi alltid står rätt, lyfter rätt, minimerar onödiga rörelser och säkerställer att vi inte jobbar med armar ovanför hjärtat. Dessutom säkerställer vi att vi inte skapar en risk för en annan medarbetare genom att göra onormala moment själva. Kvalitet byggs in i flera dimensioner. Vi missar inget. Vi gör allt. Vi gör allt på det sätt vi vet att man bäst bygger det för att bygga in kvaliteten. Vi har en standardrutin för hur vi kontrollerar att det vi får, det vi gör och det vi ger är bra.

Produktiviteten får liknande uppsving som kvalitet. Genom att standardisera best practice och lära sig hur varje moment kan göras bäst kommer vi höja vår lägsta nivå samt reducera vår variabilitet markant. Här kommer oftast (oerhört obefogad) kritik att standardiserat arbete gör medarbetare till maskiner. Verktygen ger oss först och främst en säker arbetsplats där vi bygger in kvalitet. Sedan är det ju självklart vårt ansvar att göra arbetet så bra och fort vi kan. Standardiserat arbete hjälper oss att lära vad andra gör bra och dela med oss om vad vi gör bra. Det är ju självklart att vi ska göra arbete så bra och fort vi kan. Vi ska däremot se till att förutsättningar att klara arbetet finns och att träning ges.

Standardiserat arbete är en mycket viktig del av kontinuerlig förbättring. När vi identifierar förbättringar tar vi vår arbetsinstruktion och klottrar direkt ner vad förbättringen innebär för arbetsmetoden på pappret - på så sätt vet alla direkt vad som behöver göras annorlunda. Sedan ger vi det till nästa skift som får säga sitt om förbättringen. När alla är överens uppdaterar vi arbetsinstruktionen och träningsdokumenten för att köra med den nya förbättringen. Snabbt och smidigt!

Det finns tre viktiga element av standardiserat arbete för att säkra dessa fördelar. De är takt tid, sekvens ochstandard-in-process-stock (SIPS, processbuffert).

Takt tid

Takt tid är den tid som det får ta att producera en enhet (enligt den efterfrågan kunden ber om). Vi beräknar takt tid som takt tid = (total daglig produktionstid / total daglig efterfråga). Har vi en takt tid på 1 minut och ett arbetsinnehåll på 20 minuter behöver vi med andra ord dela upp arbete på 20 stationer för att se till att det taktar ut en enhet varje minut på slutet av linjen.

Takt tid är den centrala lilla detaljer som sätter förutsättningen för hela vår verksamhet. Genom att beräkna takt så binder vi ihop kund, planering, linje, produktion, lager, ytkrav och medarbetare med varandra.

Sekvens

Sekvensen är själva hjärtat i det standardiserade arbetet. Det är det bästa sättet vi idag vet för hur man ska utföra en uppgift. Vi använder job element sheet och standard work chart för att beskriva den så bra som möjligt. Vi tar hänsyn till många faktorer i sekvensen, men det viktigaste är för oss att bygga in säkerhet, kvalitet och produktivitet;

Säkerhet bygger vi in genom regler för metod, höjdskillnader, lyftvikt, antal rotationer över 90 grader, antal olika arbetszoner, crossover med andra roller osv
Kvalitet bygger vi genom att utveckla rätt kedja av moment, bygga in kontroll, bildsätta standarder, designa kakuri och kanketsu samt göra en cykel man alltid avslutar
Produktivitet designar vi in i sekvensen genom att minimera antalet arbetszoner, gångzoner, tomma zoner, returer till flowrack, antal verktyg, % gång, antal element >5 sekunder samt bygga in SIPS och givetvis använda minimum repeat cycle times och lära ut det bästa sättet att göra varje steg på

I sekvensen är det även viktigt att vi använder ett standardiserat vokabulär från början så behöver vi inte skriva onödigt mycket utan vi förstår vad olika "que words" innebär.

Standard in Process Stock, SiPS

SIPS är de processbuffertar som krävs för att ingen väntetid ska finnas mellan operatörer och/eller maskiner. När vi designar vårt standardiserade arbete behöver vi ta hänsyn till möjliga väntetider genom att använda standard work combination table, vilket hjälper oss identifiera var vi kommer behöva SIPS.

Enkelt förklarat så kan man föreställa sig att två personer ska lägga i inbjudningar i kuvert, stänga kuverten och sätta på frimärken. Ena personen lägger ner inbjudningar och stänger kuvert (tar ca 7 sekunder per kuvert). Andra personen sätter på frimärken (tar ca 7 sekunder per kuvert). Det börjar bra, men andra kuvertet blir det lite problem för första personen som inte lyckas stänga kuvertet direkt. Det tar 13 sekunder på det kuvertet. Då har person två stått still och väntat i 6 sekunder. Några kuvert senare behöver person två gå och hämta nya frimärken. Inget kuvert kommer ut under nästa 2 minuter.

Så vad händer? Trots att båda har en cykeltid på 7 sekunder verkar det ta i snitt 20 sekunder per kuvert. Anledningen är att de två personerna hela tiden får vänta på varandra. För att undvika detta designar vi processen så att det alltid finns en liten buffert mellan personerna. Nu behöver de inte vänta på varandra varje gång ett fel uppstår. Fel uppstår fortfarande, men vi slipper multiplicera effekten av dem och får nog ut ett kuvert var 10 sekund istället. Den tid som person 1 tappar på att fibbla med stängningen kommer han tjäna tillbaka när person 2 behöver fylla på frimärken. Om bufferten är rätt designad.

SIPS är oerhört viktigt när vi designar vårt standardiserade arbete. Speciellt i t.ex. monteringslinjer där avsaknad av SIPS sänker en linje totalt.

Standard in Process Stock, SiPS

SIPS är oerhört viktigt när vi designar vårt standardiserade arbete. Speciellt i t.ex. monteringslinjer där avsaknad av SIPS sänker en linje totalt.

Skapa standardiserat arbete

Implementera en arbetsinstruktion är ingen enkel sak. Det är ingen enkel sak att skapa riktigt standardiserat arbete. Gör vi det inte korrekt blir risken att vi ber våra medarbetare utföra ett arbete utan att ha rätt förutsättningar för att göra det väl. Gör vi det å andra sidan rätt är belöningen stor. För att hjälpa till lite har vi lagt till ett par dokument som du kan använda. Arbetsordningen brukar vara:

Det första man behöver göra är att mäta tiderna i nuvarande arbete. Använd standard work recording sheet. Varje element bör på 5 sekunder eller mindre behöver kartläggas. Mät 20 cykler. Minst.
Det andra man gör är lite uppenbar kaizen på de största problemen. Sedan får man mäta om 20 cykler. Minst.
Sedan behöver man använda en yamasumi för att dela upp arbetsmomenten efter takt tiden i rätt antal stationer, viktigt att tänka igenom rätt sekvens av arbetsmoment för att säkra säkerhet, kvalitet och produktivitet
Nästa steg är att skapa standard work combination table för varje position. SWCT använder vi för att planera interaktionen mellan människa och maskiner och se till att vi inte har onödiga väntetider
Nu gör vi vår standard work chart och märker ut var alla aktiviteter ska ske och optimerar gång/rörelse
När vi gjort dessa steg är det då äntligen dags att skriva själva instruktionen, job element sheet.

Det krävs med andra ord en hel del förberedelse för att skriva ett bra standardiserat arbete. När vi väl har det på plats behöver vi planera för STAC (Show, Train, Assess & Confirm) så att medarbetare tränas och följs upp på hur väl de följer arbetets standarder.

Yamazumi - Linjebalansering

Yamazumi är en linjebalanseringskarta som ämnar att visa på belastningen för varje process på en avdelning eller linje för att fördela den på bästa sätt för maximerad produktivitet. Viktiga delar av yamazumin är takt tiden (eller TCT, target cycle time som i oftast kör efter) och arbetstiden för varje moment i sekvensen.

När vi har tagit fram alla våra tider brukar vi kategorisera varje arbetsmoment efter vilken typ av arbete de är (standardjobb, beror på motor, beror på chassi, tillval osv). Vi gör ett par snabba kaizen på de uppenbara problemen och börjar sedan rita upp en yamazumi på nuvarande mix av produkter (mao weighted average) och balansera om linjen.

Vi har gjort en illustration nedan som visar de viktigaste delarna av en yamazumi graf för 1 cell och komma fram till vad weighted average cycle time för den cellen är. När vi gjort en sådan singel-yamazumi för varje cell kan vi sätta ihop en stor karta över hela linjen där vi hämtar weighted average (högraste stapeln) från varje singel-yamazumi.

De första 2-3 gångerna vi gör en yamazumi kommer det vara rätt stora grejjer vi rättar till, men efter hand när variabiliteten minskar och linjen löper på bättre kommer det bli mer spännande förbättringar på sekvens och balansering. Använd gärna vår mall för att göra din egna yamazumi.

Fråga oss hur vi skapade en ideal ombalansering på en av Toyotas fabriker som ökade produktiviteten 20% och gjorde linjen mycket flexiblare!

STAC

STAC, Show Train Assess Confirm, är en av de främsta metoderna för att träna standardiserat arbete och säkerställa att det fungerar som det ska. Man börjar med att visa hur ett arbete ska utföras inklusive all dokumentation kring säkerhet, kvalitet och produktivitet. Sedan Tränar en person offline först on online efterhand. Assessment säkerställer 'good to go' och confirmation säkerställer över tid att kompetensen fortfarande är kvar.

Overall Personell Effectiveness, OPE

Overall Personell Effectiveness är ungefär samma sak som OEE fast för bemanning istället för utrustning. Vi använder oss av OPE när det inte finns något utrustning att sätta takt mot eller om vi verkligen behöver göra en fokuserad insats på förbättring av produktiviteten i ett område. Att mäta OPE kan göras på flera sätt. Det enkla sättet är att sätta en fiktiv teoretisk cykeltid på den manuella processen och sedan mäta faktiskt utfall mot teori. Gapen får man försöka förklara med de stopp, kvalitetsfel och störningar som varit. Det är enkelt att mäta, men svårare att förbättra.

Det mer avancerade sättet att mäta OPE på är att först göra value-add analyser och identifiera hur mycket av arbetstiden som är slöseri kontra värde-skapande arbete och sedan hitta olika sätt att förbättra den icke värdeadderande tiden. Typiskt sätt är de två metoderna skilda men ändå ihophängande. Man brukar använda den senare metoden när man vill genomföra en förbättring men också för att definiera vad det fiktivt teoretiska cykeltiden borde vara så att man kan mäta OPE enligt den första modellen. För att göra value-add analysen brukar vi rekommendera att använda någon a metoderna skuggning, cykeltidsobservation eller avbrottsregistrering. Vi har lagt med mallar för dessa här nedan så att ni kan använda dem.

5S är en metod och ett tänk för att organisera en arbetsplats. Målen är att säkerställa en hög nivå av säkerhet, kvalitet och produktivitet.

De 5S'en är Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke eller på svenska Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera och Stabilisera. (på tyska är är det de mycket fräna orden Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren och Selbstdisziplin).

Vi försöker genom 5S få flödet och arbetsplatsen att berätta för oss om något håller på att gå snett i enlighet medJidoka-principerna och kan påverka säkerhet eller kvalitet. I sin enklaste form tillåter 5S oss att omedelbart identifiera en abnormalitet i ett område genom att till exempel en låda står mitt i gången där den inte borde stå. Det står oftast där av en anledning och den anledning ger oss ofta en möjlighet att förbättra något!

5S tillåter oss att reducera tiden vi letar efter material eller verktyg genom att alltid ha dem på samma plats. När vi sedan standardiserat exakt var verktyg och material ska vara kan vi utforma en process och bygga ettstandardiserat arbete som har minimal variabilitetspåverkan från arbetsplatsen. Om det alltid tar lika lång tid att ta en hammare eller en bräda, för att de alltid ligger på samma plats, kan vi utforma en bättrearbetssekvens. Vi undviker dessutom att snubbla på brädan för att den låg någonstans där vi inte räknade med att den skulle vara.

5S handlar inte bara om att uppnå säkerhet, kvalitet och produktivitet. Seblstdisziplin som tyskarna så snyggt kallar det är viktigt. 5S är även ett verktyg för att kollegorna i ett område ska ha disciplin och respekt för standarder. Om en grupp inte kan följa och respektera enkla förhållningsregler för vad som ger en bra arbetsplats kommer de heller inte följa ett standardiserat arbetssätt. Då har man ett direkt problem att ta tag i innan man kan gå vidare. Antingen så följs inte standarden för att den inte är korrekt och behöver uppdateras eller så följs den inte av mer organisatoriska anledningen. Problemet behöver i vilket fall som helst lösas innan man kan gå vidare.

Ursprungligen fanns det bara 4S. Det femte S'et kom till som en del av att man införde 5S utanför den japanska kärnmiljön för att säkerställa att metoden faktiskt användes. Det problemet fanns inte i Japan då man på ett mycket tydligt sätt förstod varför ordning och reda på arbetsplatsen var viktigt. Man över-gjorde inte heller sitt 5S-arbete utan som vanligt med det pragmatiska lean-arbetet standardiserade man det som var viktigt att standardisera. Tittar ni i en Toyota fabrik kommer ni se att det är kliniskt organiserat, rent och snyggt på linjerna och materialfasaderna, men det ser inte alls överdrivet vackert ut i vrårna och kanterna av fabriken.

SMED

Ett av de roligaste och effektivaste inslagen i Lean är SMED. Fokuset för SMED handlar om att reducera alla typer av ställtider. Ställtider både för maskiner och utrustning men även organisationens ställtid att ta in en ny produkt, tjänst, kund och dylikt.

SMED, single minute exchange of die, är roligt, engagerande och resultatdrivande. Ett av de bästa verktygen att börja med på lean-resan. Titta på vår introduktion till de 6 stegen för att genomföra en ställtidsreduktion med SMED.

One Touch Exchange of Die, OTED

OTED är ett step-up from SMED, där målet är som det låter; att byta verktyg med ett knapptryck. Det är vanligt förekommande i många industrier och en bra princip att ta hänsyn till redan på designnivå av en process eller produkt.

Underhåll

Lika viktigt som standardiserat arbete för organisationen är underhåll för utrustningen. Det finns flera olika metoder och verktyg att använda sig av. Detta avsnitt är stort, så vi har valt att flytta det till ett eget avsnitt. Följ länken

På vår sida om Underhåll kan du läsa mer om olika strategier och verktyg. Vi har flyttat vårt innehåll dit för att samla allt på ett ställe. Som en kortare introduktion kan du även titta på vår reLean academy video.

Till Underhållssidorna

Roller och ansvar

Standardiserat arbete behöver kompletteras med tydliga roller och ansvarsfördelningar för att Lean ska kunna nå sitt mål med 'empowered people'. Både chefer, team och medarbetare behöver detta.

Roller och ansvar inom operations är inte alltid helt självklart. Det är klart att vi oftast skriver enrollbeskrivning som liknar den rekryteringsannons vi hade på monster när vi rekryterade personen till rollen, men det är ju faktiskt inte därför vi har rollbeskrivningar.

Vårt företag har visioner och mål att uppnå. Detta materialiserar sig i olika ansvar för olika avdelningar vilken driver en viss typ av aktiviteter och tvärfunktionella processer för att vi ska kunna leverera dessa mål. En roll och ansvarsbeskrivning ska vara så pass väl formulerad att den hjälper oss med att nå dessa mål, men även att säkra att vi inte faller ifrån dessa mål. Rollen ska däremot inte vara beskriven som att uppnå specifika mål, för då måste vi ju ändra på rollen varje gång i ändrar på målet. Inom lean anser vi att det är processer som levererar mål och individer kan vara ansvariga för att vissa delar av dessa processer (eller hela) levererar resultat.

För den operativa delen av verksamheten, i t.ex. produktion brukar vi fokusera på rollerna utifrån ett väldigt pragmatiskt synsätt. På samma sätt som när vi löser problem brukar vi dela upp rollernas ansvar efter 4M (människa, metod, material och maskin). Alla i produktion ska ha ett ansvar för att dessa M fungerar och samspelar.

Ofta beskriver vi snarare roller och ansvar som en checklista över vad personer ska göra varje dag än den klassiska "annonsen". Genom att göra det som en checklista är det enkelt och se om man hinner med sina ansvarsområden under dagen och flagga efter hjälp om man inte hinner med. Detta är även ett ypperligt sätt att skapa standardiserat arbete för en teamledare. Denna roll, teamledaren, är för övrigt något vi ofta får frågor om - så vi har lagt ett exempel på hur en rollbeskrivning skulle kunna se ut för en teamledare.

Det är även viktigt att tänka på att rollbeskrivningar är ett system. Varje roll ovanför i hierarkin har alltid ett uppföljningsansvar och således en viss crossover. Hör av dig så kan vi visa några exempel på hur man bygger hela systemen.