Ibland blir vi lite förvirrade över alla tolkningar på hur Toyota jobbar med lean som faktiskt inte stämmer. Jag vet inte riktigt vad alla dessa teorier kommer ifrån, men jag måste ibland sätta mig och tänka tillbaka till Toyota för komma ihåg hur det verkligen ska vara. Många av tolkningarna som finns i form av implementationsmodeller och processer (jag har skapar massor själv, bl.a. en längre ned här) är tolkningar i hur man skulle implementera lean om man tänkte som Toyota skulle tänkt i samma sits. Men det är stor skillnad på att vara lean och att bli lean. När vi tittar på processen att bli lean ser inte resultatet av tänket och metoderna likadana ut som när vi är lean. Låt oss ta ett enkelt men praktiskt exempel. Just-in-Time. När vi konsulter implementerar det hos våra klienter följer vi slaviskt processföljden flow-takt-pull. Vi skapar först kontinuerligt flöde i verksamheten och taktsätter det sedan. När vi är lean sätter vi kunden först och tar reda på vilken takt vi ska producera för att möta kundens behov. Efter det designar vi ett flöde och skapar pull. Det kan kännas banalt och naturligt, men när man gjort båda sätten förstår man verkligen skillnaden. Testa!

Det är således av största vikt att vi förstår hur det ser ut när vi är lean om vi ska staka ut en väg för att bli lean. Det är så mycket enklare att planera en resa om man vet hur målet ser ut. Jag tänkte försöka hjälpa till att göra detta kring organisation av lean avdelningar, eller lean akademier. Toyota har en avdelning som heter OMDD, operations management development division. Denna avdelning är beskyddarna av den heliga graalen. Det är gänget som konstant vrider på grundbultarna i Toyota Way och TPS (toyota production system) i försök att hitta nya sätt att göra Taiichi Ohno stolt. Det finns specifika kaizen team i varje fabrik och varje linjeledning ska givetvis genomföra förbättringar på olika KPI'ar samt delta i alla sluga knep att skapa challenge. Men det är OMDD som kommer med de nya lösningarna. Det revolutionerande nya lösningarna. Det är OMDD som konstant gör TPS bättre snabbare än konkurrenterna kan benchmarka det. OMDD är inte ansvariga för att nå operativa mål, det ligger på linjeorganisationen, men de är ansvariga att vidareutveckla TPS. Ett av projekten vi jobbade med var signifikant för OMDD; det handlade om att kunna ställa om en hel fabrik mellan olika takt-tider med neutral eller positiv produktivitetspåverkan. Och kunna göra det fort. För alla er som varit med om att göra detta, eller bara gjort en sådan enkel grej som att byta från 2 till 3 skift (för att skapa ett fiktivt förbättringsbehov) vet hur svårt det är. Speciellt om man vill göra det utan att tappa produktivitet för att få ut mer volym. Men precis som med min artikel om standardiserad flexibilitet räknas inte förbättringen som en fullgod förbättring om den marginellt ökar kostnaden på produkten. Detta skulle göra fabriken (och leverantörskedjan) flexiblare att snabbt kunna ställa mellan olika kapacitetslägen och vidareutveckla styrkan hos Toyota att möta kundernas behov på en allt mer svängande marknad. Samtidigt behövde projektet leverera förbättringar i nivå med vad linjeorganisationen behövde från sin hoshin kanri process för att det skulle vara intressant för fabriken att vara med. Med andra ord en fantastisk utmaning. OMDD är dessutom ansvariga för att utveckla företagets ledare i TPS och praktisk förändringsledning. Så mycket av arbetet måste givetvis göras genom ledare.

Mitt sätt att tolka hur vi på bästa sätt replikerar OMDDs roll i våra egna organisationer är designa ett lean program eller en lean avdelning utefter ett par stöttepelare. Jag brukar vilja illustrera dem som bilden till höger. Exakt hur dessa ser ut brukar skilja sig åt beroende på företag, men alla delar behövs och är viktiga för att helheten ska bli bra. Den viktigaste delen är att förbereda för succé. Detta handlar till stor del om att förstå sitt företags historik och anpassa målet för lean teamet efter den historia man kommer ifrån. Det finns olika skolor, men jag tycker att lean inte ska upplevas vara någonting helt nytt. Lean filosofin ska kännas lika självklart för företaget som snålhet för en smålänning eller bajen för en söderkis. Här behöver man även göra en del hemarbete och identifiera vad man vill uppnå för att få ihop kopplingen. Samtidigt ska det kännas att företaget satsar på detta och man får gärna paketera upplägget för programmet i ett nytt format, men tänket ska fortfarande kännas solklart att koppla ihop med vad företaget står för. Att förbereda för succé handlar också om att sätta tydliga mål med programmet och koppla det till sin operativa strategi. Antingen genom att nyttja lean growth tänket som till exempel Danaher gjort mycket snyggt eller att sätta mål i tillväxt, kvalitetsförbättring, ledtidsreduktion osv. Behöver man downsize'a organisationen är det bättre att lägga ner en fabrik och skapa tillväxt-scenario i kvarvarande fabriker. Precis som Toyota bör man inte ge dessa mål till lean-teamet. De måste byggas in i den normala strukturen. Linjeorganisationen behöver få målen så att de i sin tur efterfrågar hjälp från leanteamet att genomföra förbättringarna. Lean teamet får givetvis också mål, dels att stödja och dels att utveckla ny spetskunskap som hjälper linjeorganisationen nå sina mål.

När man har satt mål går det att bygga en akademi i den form Toyota byggt OMDD. Nu vet man tydligare hur många personer och vilken kompetens detta team kommer behöva. En akademi kommer med vissa naturliga ansvar. Akademin behöver utveckla kunskap. I massor. Akademin behöver även utveckla egna talanger. Naturligt blir en lean akademi en slags motor i ledarskapsutveckling och personerna som går igenom akademin försvinner relativt snabbt till ledande positioner inom företaget så det gäller att ha bra tillväxt. Lean teamet är inte bara ansvariga för kunskapen om vad "företagets way" och "företagets produktionssystem" är. De är även ansvariga för hur det ska implementeras, förbättras, användas och introduceras. Oftast skiljer man mellan små kaizen event eller workshops och större förändringar som påverkar en hel linje eller fabrik. OMDD är ansvariga för metodiken av det senare fallet men ska givetvis även vara kunniga i mindre kaizen events.

Lean teamet behöver även vidtaga en stor del av interna marknadsföringsevents. Delvis marknadsförs lean genom förbättringarna och genom utbildningarna, men det är ändå viktigt att skapa "awareness" och "excitement" för lean. Samt givetvis att sprida budskapet. Allt för att engagera organisationen i att vilja vara med i förbättringsarbetet och veta om var de kan vända sig för support och hjälp. Gör man allt det här (och en hel del till) står man väldigt väl rustad för att börja nå riktigt bra resultat genom sitt lean arbete. Min före detta kollega sa att det finns lika många sätt att starta ett lean arbete som det finns konsultbolag. Han har egentligen bara delvis rätt. Det finns lika många sätt att implementera lean som det finns företag som implementerar det. jag tycker det är det som är charmen. Alla företag är inte Toyota och Toyotas sätt fungerar inte för alla. Man måste hitta sitt egna sätt, men det går att lära av vad Toyota gjorde bra. Ska man göra det är det dock viktigt att tolka det från källan, inte via en femte grads översättning.