© 2017 by reLean

  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • Facebook Social Icon

reLean helps several child foundations. Please support them by clicking on links.

Kunskaps- och kompetensutveckling

Centralt för alla företag är att nå resultat genom att utveckla sin organisation. "Du kan ge en man en fisk när han är hungrig så är han inte hungrig för resten av dagen, eller så kan du lära honom att fiska så är han aldrig hungrig mer". 

Vi brukar skilja mellan tre områden av kunskapsutveckling inom företag och trycka lite extra på vikten av en fungerande talangutvecklingsprocess; Ledarskap, tekniska kunskaper samt attityder och inställningar. Alla tre kunskapsdelarna är lika viktiga och måste utvecklas på strukturerade sätt inom ett företag.

 

Ledarskapsutveckling är den del svenska företag fokuserar mest på, men faktiskt får minst resultat som effekt av sin ansats. Anledningen till detta är ofta att ledarskapsprogram hålls "off-site" där en person från företaget åker iväg och inte fokuserar på att öva in de nya färdigheterna på den egna arbetsplatsen (läs om våra utbildningsprogram hos er som alternativ). Det blir lätt ett diplom och en hyllvärmare. Det som skiljer high-performing företag från medelföretag är givetvis bra ledarskap, men detta räcker ofta bara till att bli "rätt bra". Ofta krävs även en tydligt präglad performance-kultur som genomsyras av de attityder och inställningar som medarbetarna har. Attityder och inställningar i sig är ingen företagskultur, inte heller värderingar, men det är ofta resultatet av en situation där medarbetarnas värdering möter företagets värderingar och tänk. De tekniska färdigheter som behöver finnas är väldigt specifika till om rollen i sig är inom produktion, kvalitet, logistik eller inköp.

 

På reLean tycker vi det är viktigt att fokusera på utbildning. Men vi tycker det är ännu viktigare att ha ett systematiskt tänk för att få fram talanger inom företaget. Det är enkelt att dra parallellerna till fotboll, där det kostar väldigt mycket om vi ska köpa in färdiga a-lagsspelare hela tiden istället för att satsa på en bra ungdomsverksamhet som får fram talanger till oss. Det sagt kan det ibland vara bra att köpa in ett riktigt ess för att stärka och motivera resten av laget. Men det går inte att driva ett företag som Real Madrid eller Chelsea om inte företaget har en stenrik ägare som väljer att hejdlöst slösa sina pengar i företaget.

Ledarskapsutveckling

Utveckling av ledarskap handlar inte bara om att deltagare i ledningsgruppen ska få förmånen att gå på en 2-5 dagars offsite träning (kolla tillgängliga 2-5 dagars utbildningar..). Vi brukar dela upp dessa program i två separat delar. Det ena handlar om att fånga upp talanger och utveckla dem (läs t.ex. trainee-program, talangutveckling och ledarskap för frontlinjens ledare) och den andra delen handlar om att stärka det nuvarande ledarskapet. Vi tänkte prata om det senare här.

 

För att ledarskapet ska utvecklas behöver personerna som ska ledas se och uppleva en skillnad till det bättre och se att resultaten de leds mot tydligt förbättras. Annars kan vi fråga oss vad det var för ledarskapsutveckling vi utförde? Det blir lätt en rad i någons CV. Vi tror att utvecklingsprogram som ämnar att stärka ledarskapet inom ett företag behöver bestå av tre olika ingredienser;

 

  • Det ska svetsa samman ledningsgruppen till ett team som fungerar effektivt och effektfullt tillsammans. Ett team som visar vägen vad gäller teamwork och respect for people

  • Det ska utveckla färdigheter och kunskaper som hjälper deltagarna att bli starkare, tydligare ledare med större självförtroende

  • Det ska hjälpa ledningsgruppen att sätta mål och planer för att gemensamt nå dessa mål

 

Detta sätter stora krav på ett utvecklingsprogram och på de som ska leverera programmet.

 

Denna typ av utbildningsprogram sträcker sig ofta över en längre tidsperiod. Vi designar alltid våra utbildningsprogram av denna typ tillsammans med er. Titta igenom vår utbildningskatalog eller våra redan färdiga program. Hör av dig till Jonas Svanäng om du vill ha mer information eller vill att vi ska sätta ihop ett programförslag till er.

Talangutveckling

Vilka är era främsta talanger? Vilken karriärsplan har ni tänkt er för dem? Vet de om detta? Om hur lång tid ska de vara där? Vilka färdigheter vill ni att de ska ha? Hur ska de få dessa färdigheter?" Frågorna blir lätt många när man pratar om talanger. Men allvarligt talat. Vilka är era talanger. Er framtid? Vi kan vända på steken och fråga oss vem (i vår egna organisation) som ska vara kvalitetschef om 5år. Vem ska vara Produktionschef efter den nuvarande produktionschefen?

 

Vi har frågat våra klienter hur duktiga ni anser era företag är på talent management och resultatet är i enkelhet entydigt - vi vet att vi borde bli betydligt mycket bättre än vad vi är idag.

 

Typiskt sätt börjar vi hela denna process med att definiera en talangstrategi för att möta vår övergripande strategi. Vår talangstrategi behöver ge svar på vilken vi väg vi ska gå kring följande delar

 

  • Koppling mellan företagets strategi och talangbehov 
    Vilka behov av talangutveckling har vi för att nå våra mål? Vad ska våra framtida talanger vara duktiga på? Kommer vi ha tillräckligt med starka profiler inom alla de områden där de behövs för att nå våra mål?

  • Attrahera och behåll rätt profiler 
    Hur ser vårt "erbjudande" ut till våra anställda? Matcher det vad de profiler vi säker kräver? Hur berättar vi detta för dem? Vilka individer vill vi absolut inte tappa? Vilka grupper är viktiga? Hur ser de sociala kopplingarna ut på arbetsplatsen?

  • Rekrytera, hyra och välkomna profiler 
    Var ska vi sourc'a våra framtida talanger ifrån? Hur marknadsför vi oss i dessa kanaler? Vilken mix av kunskap, attityd och inställning söker vi? Hur ser vår process ut för att ansökningsupplevelsen ska vara toppen för kandidater? Hur välkomnar och introducerar vi nya talanger i sina roller på arbetsplatsen?

  • Motivera, erkänna och belöna resultat 
    Hur mäter vi positiv utveckling som skapar mervärde? Vad sätter vi för mål som motiverar framdrift? Hur ser vår utvärderingsprocess ut? Vilka metoder har vi för belöning och konsekvenshantering? 

  • Utveckla ledare 
    Vilka är våra framtida ledare? Hur ser deras karriärsplan och vår successionsplan ut? Hur utvecklar vi dem i rätt riktning för karriärsplan och successionsordningen? Vilka formella program (t.ex. trainee-program, ledarskapsprogram, front line ledarskapsutveckling och tvärfunktionella rotationsprogram) har vi för att utveckla våra ledare? Har vi ett mentorskapsprogram för framtida ledare?

  • Utveckla organisationen 
    Hur väl förstår vi kunskapsbehovet för varje roll inom företaget? Hur långt ifrån önskat läge ligger vi? Hur minskar vi gapet? Hur skapar vi utbildningsmekanismer som säkerställer att vi aldrig ökar gapet? Är rollerna rätt för att nå våra mål?

  • Skapa en talangkultur 
    Hur aktivt jobbar ledare och chefer med talangutveckling? Hur främjas individuellt initiativtagande på olika nivåer?

 

Det finns många program som är en delmängd av talent development strategin, som t.ex. trainee-program,ledarskapsprogram, front line ledarskapsutveckling och tvärfunktionella rotationsprogram.  Dessa kan alla exekveras stand-alone, men fungerar som bäst för företaget när de sitter ihop som en del i talangutvecklingsstrategin.

 

Vill du ha mer information om hur reLean kan hjälpa er utveckla era talent management processer? Kontakta oss så berättar vi mer om hur vi kan hjälpa till.

Traineeprogram

Låt oss hjälpa er med trainee-programmet. Vi kan designa och/eller leverera hela programmet och de olika delar som ingår i ett modernt traineeprogram. Vi kan till och med hjälpa er med rekryteringen. Boka upp ett möte med oss så berättat vi mer om hur vi kan utrusta er framtid med de vassaste metoderna från management consulting sektorn kombinerat med de främsta funktionella kunskaperna från några av de största företagen i världen tillsammans med introduktioner till de olika delarna av ert egna företag. 

 

Denna typ av utbildningsprogram sträcker sig ofta över en längre tidsperiod. Vi designar alltid våra utbildningsprogram av denna typ tillsammans med er. Titta igenom vår utbildningskatalog eller våra redan färdiga program.

Tvärfunktionellt rotationsprogram

Oavsett om tvärfunktionell rotation ingår i t.ex. ett trainee-program eller är ett stand-alone initiativ så är det oerhört viktigt. Att förstå de olika delarna av den egna verksamheten kommer alltid främja samarbete, kunskapsbyggande och kvalitet. Vi tycker att rotationsprogrammen ska vara en del av en större mening. Till exempel som en del av ledarskapsprogram, trainee-program eller ledarskap för front line ledare.

 

Men vi tycker givetvis lika mycket att man ska, som standard i företaget, passa på att låna in en person från en annan avdelning så snabbt någon är på pappa eller mammaledighet. Det skapar en naturlig rotation i företaget.

Kompetensutveckling och Lean

Inom Lean arbetet jobbar vi ofta med att överföra vår kompetens till den lokala organisationen genom en Lean Akademi där vi coachar och tränar våra klienter att coacha och träna sig själva (Train the trainer)

Ibland blir vi lite förvirrade över alla tolkningar på hur Toyota jobbar med lean som faktiskt inte stämmer. Jag vet inte riktigt vad alla dessa teorier kommer ifrån, men jag måste ibland sätta mig och tänka tillbaka till Toyota för komma ihåg hur det verkligen ska vara. Många av tolkningarna som finns i form av implementationsmodeller och processer (jag har skapar massor själv, bl.a. en längre ned här) är tolkningar i hur man skulle implementera lean om man tänkte som Toyota skulle tänkt i samma sits. Men det är stor skillnad på att vara lean och att bli lean. När vi tittar på processen att bli lean ser inte resultatet av tänket och metoderna likadana ut som när vi är lean. Låt oss ta ett enkelt men praktiskt exempel. Just-in-Time. När vi konsulter implementerar det hos våra klienter följer vi slaviskt processföljden flow-takt-pull. Vi skapar först kontinuerligt flöde i verksamheten och taktsätter det sedan. När vi är lean sätter vi kunden först och tar reda på vilken takt vi ska producera för att möta kundens behov. Efter det designar vi ett flöde och skapar pull. Det kan kännas banalt och naturligt, men när man gjort båda sätten förstår man verkligen skillnaden. Testa!

 

Det är således av största vikt att vi förstår hur det ser ut när vi är lean om vi ska staka ut en väg för att bli lean. Det är så mycket enklare att planera en resa om man vet hur målet ser ut. Jag tänkte försöka hjälpa till att göra detta kring organisation av lean avdelningar, eller lean akademier. Toyota har en avdelning som heter OMDD, operations management development division. Denna avdelning är beskyddarna av den heliga graalen. Det är gänget som konstant vrider på grundbultarna i Toyota Way och TPS (toyota production system) i försök att hitta nya sätt att göra Taiichi Ohno stolt. Det finns specifika kaizen team i varje fabrik och varje linjeledning ska givetvis genomföra förbättringar på olika KPI'ar samt delta i alla sluga knep att skapa challenge. Men det är OMDD som kommer med de nya lösningarna. Det revolutionerande nya lösningarna. Det är OMDD som konstant gör TPS bättre snabbare än konkurrenterna kan benchmarka det. OMDD är inte ansvariga för att nå operativa mål, det ligger på linjeorganisationen, men de är ansvariga att vidareutveckla TPS. Ett av projekten vi jobbade med var signifikant för OMDD; det handlade om att kunna ställa om en hel fabrik mellan olika takt-tider med neutral eller positiv produktivitetspåverkan. Och kunna göra det fort. För alla er som varit med om att göra detta, eller bara gjort en sådan enkel grej som att byta från 2 till 3 skift (för att skapa ett fiktivt förbättringsbehov) vet hur svårt det är. Speciellt om man vill göra det utan att tappa produktivitet för att få ut mer volym. Men precis som med min artikel om standardiserad flexibilitet räknas inte förbättringen som en fullgod förbättring om den marginellt ökar kostnaden på produkten. Detta skulle göra fabriken (och leverantörskedjan) flexiblare att snabbt kunna ställa mellan olika kapacitetslägen och vidareutveckla styrkan hos Toyota att möta kundernas behov på en allt mer svängande marknad. Samtidigt behövde projektet leverera förbättringar i nivå med vad linjeorganisationen behövde från sin hoshin kanri process för att det skulle vara intressant för fabriken att vara med. Med andra ord en fantastisk utmaning. OMDD är dessutom ansvariga för att utveckla företagets ledare i TPS och praktisk förändringsledning. Så mycket av arbetet måste givetvis göras genom ledare.

 

Mitt sätt att tolka hur vi på bästa sätt replikerar OMDDs roll i våra egna organisationer är designa ett lean program eller en lean avdelning utefter ett par stöttepelare. Jag brukar vilja illustrera dem som bilden till höger. Exakt hur dessa ser ut brukar skilja sig åt beroende på företag, men alla delar behövs och är viktiga för att helheten ska bli bra. Den viktigaste delen är att förbereda för succé. Detta handlar till stor del om att förstå sitt företags historik och anpassa målet för lean teamet efter den historia man kommer ifrån. Det finns olika skolor, men jag tycker att lean inte ska upplevas vara någonting helt nytt. Lean filosofin ska kännas lika självklart för företaget som snålhet för en smålänning eller bajen för en söderkis. Här behöver man även göra en del hemarbete och identifiera vad man vill uppnå för att få ihop kopplingen. Samtidigt ska det kännas att företaget satsar på detta och man får gärna paketera upplägget för programmet i ett nytt format, men tänket ska fortfarande kännas solklart att koppla ihop med vad företaget står för. Att förbereda för succé handlar också om att sätta tydliga mål med programmet och koppla det till sin operativa strategi. Antingen genom att nyttja lean growth tänket som till exempel Danaher gjort mycket snyggt eller att sätta mål i tillväxt, kvalitetsförbättring, ledtidsreduktion osv. Behöver man downsize'a organisationen är det bättre att lägga ner en fabrik och skapa tillväxt-scenario i kvarvarande fabriker. Precis som Toyota bör man inte ge dessa mål till lean-teamet. De måste byggas in i den normala strukturen. Linjeorganisationen behöver få målen så att de i sin tur efterfrågar hjälp från leanteamet att genomföra förbättringarna. Lean teamet får givetvis också mål, dels att stödja och dels att utveckla ny spetskunskap som hjälper linjeorganisationen nå sina mål.

 

När man har satt mål går det att bygga en akademi i den form Toyota byggt OMDD. Nu vet man tydligare hur många personer och vilken kompetens detta team kommer behöva. En akademi kommer med vissa naturliga ansvar. Akademin behöver utveckla kunskap. I massor. Akademin behöver även utveckla egna talanger. Naturligt blir en lean akademi en slags motor i ledarskapsutveckling och personerna som går igenom akademin försvinner relativt snabbt till ledande positioner inom företaget så det gäller att ha bra tillväxt. Lean teamet är inte bara ansvariga för kunskapen om vad "företagets way" och "företagets produktionssystem" är. De är även ansvariga för hur det ska implementeras, förbättras, användas och introduceras. Oftast skiljer man mellan små kaizen event eller workshops och större förändringar som påverkar en hel linje eller fabrik. OMDD är ansvariga för metodiken av det senare fallet men ska givetvis även vara kunniga i mindre kaizen events.

 

Lean teamet behöver även vidtaga en stor del av interna marknadsföringsevents. Delvis marknadsförs lean genom förbättringarna och genom utbildningarna, men det är ändå viktigt att skapa "awareness" och "excitement" för lean. Samt givetvis att sprida budskapet. Allt för att engagera organisationen i att vilja vara med i förbättringsarbetet och veta om var de kan vända sig för support och hjälp. Gör man allt det här (och en hel del till) står man väldigt väl rustad för att börja nå riktigt bra resultat genom sitt lean arbete. Min före detta kollega sa att det finns lika många sätt att starta ett lean arbete som det finns konsultbolag. Han har egentligen bara delvis rätt. Det finns lika många sätt att implementera lean som det finns företag som implementerar det. jag tycker det är det som är charmen. Alla företag är inte Toyota och Toyotas sätt fungerar inte för alla. Man måste hitta sitt egna sätt, men det går att lära av vad Toyota gjorde bra. Ska man göra det är det dock viktigt att tolka det från källan, inte via en femte grads översättning.