Över 100 fabriker diagnostiserade. Över 50 transformationer genomförda. Över 100 lean experter certifierade. Över 1000 chefer och ledare utbildade. Över 100 buttra fabrikschefer (jag har varit en av dem själv) skeptiska till möjligheterna. Vad har jag lärt mig? 

 

• Förbättringspotentialen är alltid minst 15-25% av kostnadsbasen

• Desto senare i förädlingskedjan ett företag sitter, desto större potential till förbättring

• Oftast sätter man mål på 25% och når 15% första året

 

Utmaningen brukar inte vara att hitta 25%, utan att ge tillräckligt med resurser till sina chefer och ledare att kunna genomföra dem. Oftast blir cheferna klämda mellan att släcka bränder i den dagliga verksamheten och hinner inte ta ett steg tillbaka för att se hur den kan förbättras. När man sedan trycker ner målet på 25% förbättring slutar det lätt i att chefen måste ta den kortsiktiga vägen ur sin situation. Chefen blir pressad att ta fel beslut som kortsiktigt löser kostnadsbilden men inte säkrar den långsiktiga utvecklingen. Snarare tvärtom. 

 

Att bygga ett lean eller operational excellence team som kan hjälpa cheferna brukar vara en populär och fungerande metod. Lean-teamet är dock inte en enhet man kan "dumpa" över 25% på. Chefen är ledaren. Ledaren leder förändringen genom att gå först, vara en förebild och få andra att följa efter. Med stöd av ett lean team ska ledaren ha tillräckligt med tid att göra detta. Givetvis ska medarbetarna vara högst delaktiga i förändringen och ledaren har även här en oerhört central roll, men jag tänkte inte fördjupa oss i detta just nu. Låt oss prata om change management, utbildning, styrning, uppföljning, coaching och praktiskt ledarskap vid ett annat tillfälle.

 

Att strukturerat identifiera 25%

Jag tänkte att vi istället ska prata om hur vi hittar 25%. Det första steget är att skaffa sig en kostnadsnedbrytning och bekanta sig med denna. Den ska med fördel vara rätt detaljerad. Här bör man starta med att ta på sig glasögonen som det står obvious waste på. Titta efter saker som reklamationskostnader, straffavgifter eller skatter, akut-transporter, oplanerade fastigheter, inkurrant material och scrap. Ibland sitter det riktigt saftiga utgifter här som vi behöver förstå, vi brukar ofta hitta en potential på nästan 5% genom att bara kika på detta. Kan vi dessutom förbättra saker som akut-transporter och reklamationskostnader finns det stor sannolikhet att vi får en gladare kund som köper mer och rekommenderar andra att köpa våra produkter.

 

Nyckeln till att hitta alla förbättringar är att göra precis som taylorismen har lärt oss. Vrida och vända på varje del och identifiera vad som kan göras. Ett normalstort företag har några hundra eller till och med tusen medarbetare som alla kan en liten del var och vrida på. Det skadar ju inte att ha en hypotes om vilka delar som är bäst att börja vrida på om man har ont om tid. Jag brukar börja med de stora delarna;

 

Material 15-25%

Typiskt för industriföretag brukar största enskilda utgiften vara material, motsvarande omkring 60-70% av kostnaden. Bara här kan vi teoretiskt hämta hem minst 15%. I process-orienterade industrier en bra bit högre. Av de 60-70% materialkostnad, exkluderat kostnad för kundreklamationer som oftast sitter separat, bör vi kika efter följande möjligheter;

 

• Upp till 5% inkurrans och eller scrap, läs mer om att genomföra kvalitetstransformationer

• Vi betalar ofta 5-10% överpriser för att vi inte har aggregerade inköpsvolymer (vi har för många leverantörer av samma saker och beställer från listpriser), saknar långsiktiga avtal och har felaktig planering/order-horisont som leder till brist-akut-transport-kostnader. 

• Det finns ofta 5-10% lägre net-TCO att hämta från global sourcing.

• Vidare, om vi är säkra på att vi kan förbättra 15-25% av vår kostnad borde ju detsamma vara sant för våra leverantörer. Leverantörsutveckling hjälper oss komma åt en stor del av den kakan att dela med vår leverantör. 

• Hur ser det sedan ut hos vår leverantörs leverantörer? Vilka avtal, volymer och arbetsmetoder har de? Tittar man på hela kedjan är det inte ovanligt att det bara är omkring 20% av vår materialkostnad som faktiskt är kostnad för material. Resten är R&D utgifter, transport, hantering, påslag, scrap och liknande. Det finns rätt mycket att hämta här.

• Hur tänker vi kring produktutveckling? Här finns oftast ytterliggare 5-10% kostnad att hämta genom standardisering, re-engineering och commonalisering. Har vi gjort tear-down workshops för samtliga produkter för att hitta onödigt material och förbättringsmöjligheter/smartare materialval? Har vi lärt oss av tidigare misstag för att designa bort framtida kvalitetsproblem?

• Saknar vi potential efter detta kan vi alltid ladda bössan med RfQ's och köra ett par varv.

 

Det finns mycket mer att titta på. Och även om man givetvis inte kan plussa ihop alla dessa utan den ena påverkar såklart den andra, så kan vi med god trygghet på totalen konstatera att det finns mycket att hämta i materialkostnaden. Att säga 15-25% är inte ett overstatement.

 

Bemanning 15-25%

Tittar vi vidare brukar näst största utgiften vara bemanning, motsvarande 10-15% av kostnaden. Även här är 15-25% förbättringar inga konstigheter. Det finns rätt mycket att göra i detta område, några av de vanligaste sakerna är;

 

• 15-25% högre produktivitet genom att jobba bort slöserier och reducera variabilitet. med fokus fokus på OPE (overall personell effectiveness) & OEE (overall equipment effectiveness) hittar i ofta mycket möjlighet till förbättring. Framförallt i flaskhalsprocessen. Genom att minska stopptiden på maskin och utrustning (för att ta bort onödig väntetid), standardisera processer för att genomföra ställ snabbare och smartare, se till att verktyg och utrustning alltid finns tillgänglig när och där det behövs (5S), reducera mängd och behov av andra icke-värdeskapande aktiviteter som gång, överprocessing, lager och om-arbete hittar vi ofta stora möjligheter till förbättring som tillåter oss att balansera om våra lag för att hålla en betydligt högre takt. Om vi kikar på resultat över tid märker vi ofta att vissa skift konstant levererar bättre resultat än andra skift. Vi ser att måndagar ofta har mer stopp än tisdagar och att vissa team klarar samma output på färre personer. Här handlar mycket om att standardisera best practice. Alla personer kan inte vara bäst på allt, men det går att lära sig något från alla och dessa kunskaper behöver vi ta tillvara på.

• På totalen är det inte ovanligt att hitta 5-10% ytterliggare kostnadsreduktion genom smartare planering. Hur mycket kostnad sitter i inhyrd personal? Hur mycket övertidsarbete utförs? Är övertidsarbetet lika produktivt som vanliga arbetet? Gör vi övertid samtidigt som vi har andra perioder då vi inte har full beläggning? Hur kan vi jämna ut? Behvöde vi i överhuvudtaget ta in extra personal? Hur kan vi flytta volymer mellan fabriker? Behöver vi alla våra fabriker? I vilken fabrik är kostnaden per enhet lägst?Standardiserad flexibilitet brukar hjälpa här.

• Genom aktivt fokus på att förbygga sjukfrånvaro, förstärka medarbetarskap och öka trivsel brukar kostnaden kunna reduceras ytterliggare 5% och i vissa fall till och med upp till 10% mot en relativt liten monetär investering. Det kanske känns högt, men oftast kommer sjukfrånvaro med dubbel kostnad eftersom man dessutom behöver ta in en ersättare och få företag har verkligen tagit tag i detta kapitel ordentligt. De som gör det njuter dessutom ofta av högre produktivitet som följd.

• Precis som vi tänker kring global sourcing behöver vi även fundera kring vår footprint strategy. Kör vi med megafabriker för storskalsfördelar eller ska vi finnas nära kund med stor flexibilitet? Eller kanske en lego-duplo kombination? Att sätta sin bemanningsstrategi efter sin operations-strategi brukar alltid ge några extra procent totalt sett, men kanske inte alltid i bemanningskolumnen.

• Andra initiativ som t.ex. lean product development hjälper oss undvika onödiga extrautgifter för inhyrt konsultstöd och förseningar inom R&D och sourcing. Mer effektiv direkt personal genererar självklart även reducerat behov av indirekt personal som operativ ledning. Förbättrad kvalitet minskar behovet av kvalitetspersonal och bättre kundnöjdhet skapar mindre tryck på kundhantering.

 

Med bemanning gäller samma som för material att vi givetvis inte kan plussa de olika aktiviteterna utan behöver ta viss hänsyn till kannabalisering mellan potentialer när vi räknar. Men att göra 15-25% är rätt rakt fram. Det finns dock en viktig skillnad mellan material och bemanning. Bemanning handlar om människor. Det står personer bakom varenda procentsiffra och det är oerhört viktigt att ha klart för sig hur man ska realisera förbättringarna och kommunicera det på rätt sätt innan man kör igång. I många fall handlar det om att växa utan att anställa fler, men även i det fallet påverkar det arbetsmiljön och kan bli tal om olika omplaceringar mellan avdelningar för individer. Behöver nedskärningar göras förespråkar jag alltid att man lägger ner en fabrik och flyttar över den volymen för att skapa ett tillväxtscenario i den fabrik man vill förbättra. Det renderar alltid i den bästa besparingen eftersom man då dessutom tar bort kostnaden för lokal, energi, truckar osv.

 

Övriga kostnader 15-25%. Minst.

När det gäller övriga kostnader brukar man fokusera mindre på dessa eftersom eftersom de i sig är mindre i total utgift. Detta brukar dock vara en rätt tydlig ledtråd att det finns mycket att göra. Ett par exempel att kika på är;

 

• Energiförbrukning - Vilket bolag köper vi el ifrån? RfQ? Stänger vi av datorer på dagens slut? Vilken temperatur har vi i lokalerna? Har vi LED-lampor? Är det tänt på kvällen? Har vi spar-läge på konferensrum? stänger vi portar på vintern? Finns luftslussar på vintern? Det finns oftast väldigt mycket att titta på när vi studerar energiförbrukningen.

• IT-spend - Hur många it-system, licenser och aktiva uttag har vi? När gjorde vi senast en TCO på dator och telefon? RfQ? Hur ser policy för användande av företagsmobil ut?

• Diverse hyror - vad betalar vi för hyra av växter, mattor, kaffemaskiner, möbler, städning etc. RfQ? Hur många truckar har ni? Hur många av dem kör alltid med last på gafflarna?

• Sales efficiency - Vad kostar varje försäljning? Vad gör våra duktiga försäljare som de andra kan lära sig av? Hur vi ut det mesta av varje kund? Hur säljer vi lagervaror som är på väg att bli inkurranta innan vi tappar dem?

• Lokaler - vad betalar vi för våra nuvarande lokaler? Är det bästa placeringen? Ska vi hyra eller äga? Hur mycket "risk" behöver vi ta i utrymme kontra använda tredjepartslösning?

• Lager och räntor - Hur mycket lager behöver vi ha? Gör en statistik analys på lagernivåer kontra efterfrågan så kommer vi oftast se en möjlig reduktion på åtminstone 25%. Detta ger inte bara en rejäl slant i fickan, det bidrar även till lägre finansiella utgifter (ränta), lägre kostnad för lokal och lägre hanteringskostnad av lagret.

• Investeringar - kan vi förbättra OEE på nuvarande utrustningar kan vi undvika att investera i nya. Eftersom vi oftast lyckas förbättra OEE 25% och utöver det kan planera utrustningen i större runrate finns det rimligtvis stora möjligheter att cut'a i investeringsbudgeten rätt friskt. Detsamma som gäller för utrustningar gäller givetvis på truckar, lastbilar och andra fordon också.

 

Summerar vi nu alla dessa förbättringar tror jag vi är ganska överrens om att det går att hitta 15-25% förbättring. Utan "ja men". 

 

Vad gör vi nu med alla förbättringar?

Hittills har vi pratat om vad som kan förbättras, men innan dess bör man först definiera varför man ska förbättra och hur man tänker använda förbättringen. Detta steg är egentligen det första steget. Att planera. Att ha något att hänga upp det hela på. Oftast handlar det om att skapa sin operations strategy eller footprint strategy som en del av företagets övergripande strategi. Har man inget tydligt mål eller anledning kommer det vara oerhört svårt att genomföra förändringarna. 

 

Beroende på vad man vill uppnå väljer man även att fokusera på vissa förbättringar före andra eller vissa områden före andra. Ska man till exempel downsize'a organisationen bör man börja identifiera vilka delar som ska stängas och sedan fokusera förbättringarna på de delar som ska ta över arbetet. Har man ett tillväxt-scenario kan det vara bra att starta fokuseringen kring de marknader som växer mest. Det är nästa alltid bra att börja med initiativ kring kvalitet eftersom det snabbt sänker kostnader, ökar kundnöjdheten och fokuserar på tvärfunktionell problemlösning.

 

Jag brukar tycka att det bästa sättet att genomföra detta på är att be varje chef skapa sin egna 15-25%-förbättringsplan i god hoshin kanri stil. Är det i närheten av 15% tycker jag det är "good enough" annars för vi diskutera den lite till. Kommer varje chef med en plan de jobbar fram tillsammans med sina team och ger minst 15% så kommer totalen förmodligen bli 15% också. Så kan vi ta de sista 10% året efter. Fungerar inte det får man kanske ta in en konsultbyrå som hittar 25%, sedan kan cheferna prioritera bland de 25 procentenheterna för att få ihop sitt 15% mål och planer.

 

Läs om de olika verktygen man använder i vårt online reLean production system.