© 2017 by reLean

  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • Facebook Social Icon

reLean helps several child foundations. Please support them by clicking on links.

Standardiserad flexibilitet

De senaste åren har det pågått många intressanta diskussion kring standardisering och flexibilitet. Någonstans verkar det finnas en felaktigt inbyggd insikt att dessa två begrepp motverkar varandra. På individuell nivå upplever man att standardisering tar bort flexibiliteten och friheten från arbetet och stryper motivationen. För företaget och dess strävan att på allt mer flexiblare sätt möta kunderna i dagens dynamiska och globala marknad upplevs standardisering som ett tungrott ord som snarare stjälper än hjälper. Snacka om feltänk.

Flexibilitet utan standardisering är ingenting annat än organisatoriskt kaos. Det leder till intensiva brandsläckningar och psykosocial stress. Ambitionen att vara flexibel är viktig och fokus på kunden är centralt. Men man ska inte lova saker man inte kan hålla, utan behöver istället lägga en grund för den flexibilitet man vill erbjuda. Från en bas av standardisering kan flexibilitet frodas på effektivt sätt. En slags frihet under ansvar. Sedan ska man givetvis alltid erbjuda lite högre flexibilitet än vad man klarar av för att skapa utmaning för operativsystemet att förbättra mot.

 

Vad innebär det då att lägga en bas av standardisering för att uppnå flexibilitet? Det ser givetvis lite olika ut beroende på hur kundbasen och industrin ser ut. En bank skiljer sig t.ex. rätt väsentligt från en underleverantör i bilindustrin. Låt oss för enkelhetens skull fokusera på det senare alternativet. Det standardsvar man brukar få från uttalade lean experter är att jobba med SMED och minska batchstorlekarna för att reducera ledtiden och därigenom nå högre flexibilitet. Detta är givetvis rätt svar, men få företag har det så bekvämt att detta är det enda de behöver göra. Innan vi hamnar i den situationen behöver vi lägga en grundläggande bädd av standardisering. Det finns några regler som brukar vara viktiga att följa. 

Till att börja med bör man säkerställa att arbetsplatsen är utformad för bästa möjliga säkerhet, kvalitet och produktivitet så att man snabbt kan identifiera en abnormalitet om det uppstår och lösa den (i likhet med Jidoka-tänket). Detta gör vi enklast med 5S. Från ryggen av 5S kan vi sedan definiera det bästa sättet att göra varje arbetsmoment på genom standardiserat arbete. Det spelar ju ingen roll hur många produkter eller tjänster vi ska göra, det är fortfarande samma arbetsmoment för varje produkt som ska hanteras. 5S och standardiserat arbete är även centralt för säkerheten. Det är oftast under onormala situationer som olyckan är framme och således än viktigare att vi jobbar på ett standardiserat sätt när vi behöver vara flexibla och gå ifrån normalsituationen. Detta hjälper oss att tydligt definiera hur mycket tid som krävs för att möta en förfrågan som efterfrågar vår flexibilitetsförmåga. I detta läge nöjer sig de flesta företag att plocka in inhyrd personal eller jobba övertid för att "kötta igenom" uppgiften. Detta har dock inneburit att varje levererad produkt har blivit dyrare att producera än vad den hade varit om man klarat det med normal bemanning på normal arbetstid.

Ett nästa steg hade istället varit att definiera tydliga roller och ansvar för medarbetare och ledare samt att designa verksamheten för optimal flexibilitet. Toyota pratar mycket om u-formade celler, flexible manpower line concept och man/machine separation. Dessa är viktiga och centrala när vi lägger en grund för flexibilitet. Vi vill ju designa vår verksamhet så att vi håller lika hög effektivitet oavsett om vi är 4 eller 8 personer som jobbar på en linje. Detta innebär även att vi behöver jobba med cross-functional work / training och säkerställa att alla personer kan göra tillräckligt mycket olika arbeten för att ställa mellan hastigheter, men tillräckligt få för att kunna hålla igång kompetens om säkerhet, kvalitet och produktivitet i dem. 3-4 olika arbeten per person brukar vara en rimlig målbild. Vi vill även designa våra buffrar för att möta osäkerheten i processens förmåga att producera capably, repeatably och reliably samt nästkommande process eller kunds osäkerhet i efterfrågan. När vi skapat regler för våra 5M (man, maskin, metod, material, miljö) kring hur vi kan switcha mellan olika hastigheter utan att tappa i produktivitet har vi satt en grund för att ställa om effektivt.

 

Nästa steg är då att skapa eskaleringsplaner och "trigger actions" för att definiera NÄR vi ska switcha mellan olika hastigheter i vårt system. Det finns massor med olika "trigger actions" där några av de vanligaste är;

 

  • Resurs; flytta medarbetare mellan linjer, arbetsledare arbetar tillfälligt på linje, buffra icke-kritiska arbetsmoment till senare

  • Lager; tillfälligt dränera säkerslager och mellanvarulager, justera i tei-tei planering

  • Marknad; sätt in tillfälliga marknadskampanjer för att jämna ut belastningar, jobba med pris kontra leveranstid

  • Tid; jobba igenom rast, göra offset-skift för att hålla igång flaskhals under lunch/rast, ha ett skeleton-team som kommer in och kör igång flaskhals lite tidigare än andra processer

 

Går det inte att lösa på dessa sätt kan ett nästa naturligt steg vara att ta in inhyrd personal under det normala skiftet eller lägga en kortare tids övertid. Det finns dock mycket att tänka på i dessa fall. Ska man köra övertid kan det komma mer kostnader än bara den direkta om man t.ex. behöver underhåll, planering, IT eller kvalitetsstöd. Det kan även påverka möjligheten att utföra förebyggande underhåll. Inhyrd arbetskraft kan sega ned systemets kapacitet om man inte har för-tränade konsulter, skapa tillfälliga öar av rollsökning och/eller leda till kvalitetsbrister. Detta motverkas givetvis genom att standardisera hur man arbetar med bemaningsföretag; vilka personer använder man, vilka arbeten kan de utföra osv.

 

Nu har vi pratat lite om utmaningen att vara flexibel med att möta en förändring i efterfrågan. Utöver detta behöver vi även tänka igenom hur vi designar vårt system för att klara flexibilitetskraven i produkt, konfiguration och kompetens. För dessa kategorier ser det lite annorlunda ut, men det får vi ta en annan gång.

 

Bottom line. Att konstant jaga en kortare ledtid leder till större möjlighet att vara flexibel mot kund. En kortare ledtid innebär att vi behöver standardisera de metoder vi använder. Detta är vår enda väg att vara riktigt flexibla utan att försätta oss i en smygande kaos-situation både kostnads- och hälsomässigt.

 

Gillade du vad du läste? Läs mer om Standardisering och kolla in vårt Online Lean produktionssystem.